Проект сервис дизайн: что это за методология и почему ее полюбили в Apple, Netflix, Шоколаднице и X5 — Маркетинг на vc.ru

Содержание

Сервис-дизайн, или как сделать сервис своим преимуществом

Подпишись на наш telegram-канал

Не пропусти новые полезные статьи и держи под рукой старые.

Рассказываем, как методология сервисного дизайна позволяет сделать продукты, которые люди захотят использовать.

Что такое сервис-дизайн

Тот, кто впервые слышат термин сервис-дизайн, едва ли может понять, о чём идет речь. Дело в том, что в русском языке слово дизайн означает некую визуализацию. Знакомым с английским тут будет проще, ведь в оригинале design – это термин, означающий проектирование или конструирование. Именно в этом смысле в маркетинге понимают сервис-дизайн. Это проектирование вашего сервиса.

 

Сам термин пришел к нам из-за границы, поэтому и в определении мы будем ссылаться на первопроходцев в сфере сервис-дизайна, международную сеть Service Design Netwotk.

«Сервис дизайн — это планирование и организация процессов, людей, инфраструктуры, с целью улучшить взаимодействие между клиентом и компанией (сервисом), человеком и процессом»

Ну и ещё одна показательная, на наш взгляд, цитата: 

«Сервис-дизайн позволяет компаниям «делать правильные вещи», как для своих клиентов, так и для своих сотрудников и бизнеса в целом».

«Service design allows companies to ‘do the right thing’ both for their customers, for their employees and for their business».

www.service-design-network.org

При проектировании сервиса потребности и ценности клиента ставятся на первое место. Их удовлетворение, в свою очередь, служит залогом эффективности и доходности бизнеса. 

Согласитесь, звучит заманчиво. 

Идея клиентоориентированности не нова, но часто собственник или директор понимает её по-своему, диктуя свои ценности и представления о том, как должно быть. В итоге под пристальным взглядом руководства оказываются одни этапы, но совсем забываются другие, не менее ответственные. Сервис-дизайн учит слушать своего клиента и выстраивать маркетинговые процессы так, чтобы на каждом этапе взаимодействия человек был доволен. Идея довольно проста, но всё же. Чем обернется довольный клиент? 

  1. Повторное обращение.  
  2. Положительные рекомендации. 

Метод проектирования сервиса, кроме того, является прекрасным инструментом для самоконтроля и самосовершенствования бизнеса. Механизм выявляет слабые места и подсказывает способы решения проблемы. Сделав сервис-дизайн идеей работы компании, вы всегда будете оставаться на гребне потребительского интереса. Мы считаем, что дизайн-мышление, именно так называют образ мысли с оглядкой на улучшение сервиса, приносит пользу и компании в целом, и каждому сотруднику в отдельности. 

Пример из практики

Во время проведения сервис-дизайн сессии для Центра Филонова, мы спросили одного из врачей, когда начинается оказание услуги их клиентам. Ответ был такой: «Когда человек зашёл ко мне в кабинет, и началась консультация». Продолжив работу и составив карту путешествия клиента, мы посчитали, что, входя в кабинет к врачу, клиент осуществляет восьмой шаг своего взаимодействия с услугой. К этому моменту впечатление о сервисе уже может быть резко негативное, а врач ещё даже не приступил к работе.

Поэтому так важно вставать на место клиента и вместе с ним проходить весь путь. Только так, наблюдая и спрашивая, можно сменить угол зрения и увидеть, наконец, в чем проблема вашего сервиса. 

Есть такая формула. Она показывает, что проектирование хорошего сервиса невозможно без эмпатии – сопереживания своему клиенту. 

 

 

А чтобы знать, кому сопереживать, необходимо разработать персонажи наших клиентов. Это не абстрактная целевая аудитория, а вполне конкретные люди, со своими взглядами, ценностями и жизненными целями. О методе персонажей мы писали здесь.

Под ту или иную услугу можно разработать до нескольких десятков персонажей, для каждого из них мы прописываем карту путешествия потребителя (CJM, customer journey map).

Выглядит это примерно так.

Шаблон CJM с blog.uxeria.com

Весь путь потребителя разбивается на шаги или интеракции. Ведь взаимодействие с вашей компанией начинается задолго до визита. Есть замечательная схема, наглядно показывающая, какой длинный путь проходит клиент, когда у него возникает некая потребность. 

 

Эта самая потребность, желание и становится отправной точкой его пути. Дальше человек ищет, как свою потребность удовлетворить. В ход идут поисковые системы, реальные и виртуальные отзывы, сарафанное радио. Только после тщательного анализа всей этой информации делается окончательный выбор и определяется компания, в которую клиент обратится. Дальше он оплачивает услугу, получает её, пользуется и на основании всего проделанного пути решает, придёт ли он сюда ещё и будет ли рекомендовать компанию другим.

Здесь сложно переоценить значимость первых этапов выбора. Зачастую впечатление складывается на основе удобства и оформления сайта, который либо интуитивно понятен, либо закрывается после пары минут недоумения. 


Поэтому в карте путешествия важно прописать реальную картину. Как быстро потенциальный клиент находит ваш сайт, что он видит там и сколько времени тратит на то, чтобы отыскать нужный номер телефона, с какого раза дозванивается администратору.

Следуя за своим клиентом, вы понимаете, в каких ситуациях и на каком этапе человек может быть недоволен, а затем думаете, как это недовольство превратить в удовольствие от процесса. Ведь сервис должен вызывать только положительные эмоции. 

Чтобы разбивать услугу на интеракции было проще, мы предлагаем разделить всё ваше общение с клиентом на три этапа. Первый: взаимодействие до оказания услуги. Это поиск вашего сайта в сети, сам сайт, звонок администратору. Второй: непосредственное взаимодействие. Тут важно не совершить ошибку из нашего примера про врачей. Как только клиент переступил порог вашего офиса – он должен испытывать положительные эмоции от контакта с любым персоналом (включая гардеробщицу) и контентом (вывески, карты, расписания, плакаты). Третий этап: пост-сервис. Звонок или смс после консультации, сопровождение, всё ваше взаимодействие с клиентом после того, как он ушел.

 

Вот как выглядит реальная матрица, получившаяся во время анализа работы уже упомянутого нами Центра  Филонова. Таблица позволяет сделать результаты совместной работы более наглядными, создать памятку, которая всегда под рукой и которую можно использовать в повседневной практике. 

Чтобы напоминание было всегда перед глазами, мы предложили вывесить такую матрицу на стендах в офисе компании. Отлично освежает знания. 

Что делает Мэйк?

Теперь, когда разобрались с общими целями и принципами работы, расскажем об инструментах, которые мы используем.

  1. Интервью. 
    Эмпатия невозможна без общения с клиентом. Важно не превратить разговор в анкетирование с односложными ответами. Нам необходимо получить развернутые ответы и эмоции. Поэтому самый лучший вопрос, который вы можете задать, это «Почему?». 
     
  2. Аналитика. 
    Важно понимать, с чем мы работаем. Современные технологии и сервисы позволяют узнать всё о том, кто и откуда заходит к вам на сайт, насколько насыщен рынок, на котором работает компания, и какие продукты будут востребованы в ближайшее время. Аналитика позволяет точно поставить «диагноз» и предложить нужные именно в данном случае «лекарства». 
     
  3. Совместная работа с заказчиком. 
    Такую форму взаимодействие мы называем сервис-дизайн сессия. Здесь мы вместе ищем пробелы в существующих маркетинговых процессах и решаем, как их можно восполнить. 
     
  4. Во время сервис-дизайн сессии нам на помощь приходит прототипирование. 
    Создание прототипа – это создание некоего макета для поиска верного решения и проверки возникших гипотез. Стена с карточками или ролевая игра позволят сотрудникам и клиентам вжиться в новую ситуацию и выдать обратную связь. Ради чего всё, собственно, и было задумано. 
     
  5. Дизайн-воркшоп. 
    Это целое мероприятие, которое помогает нам и заказчику сформировать общее видение визуальной части продукта. Выглядит это как встреча менеджера и арт-директора Мэйка с представителями заказчика.

На основе аналитики мы собираем мудборд, (англ. Mood board — дословно, «доска настроения») — условное полотно, на котором собраны вырезки из фотографий, примеры шрифтовых начертаний, иконки, кнопки, паттерны и другие графические элементы, которые в сумме образуют искомую карту настроения, подборки удачных решений. Эти «черновики» и обсуждаются с заказчиком. В итоге мы имеем обоснованные и сформулированные требования к дизайну, спокойно заканчиваем работу. А клиент вовремя вносит правки и уже понимает, что ждёт его на выходе. 

Сервис-дизайн сессия

Эта форма взаимодействия – ключевой момент в нашей работе с заказчиком. За два дня мы даем инструменты для выстраивания маркетинговых процессов в конкретной компании. Рассказываем теорию и вместе с коллективом проектируем услуги.   

Для такой работы привлекается вся команда компании. Сотрудники на местах лучше всех видят слабые места сервиса и сложности, с которыми сталкивается клиент, но их мнение спрашивают не часто. Во время построения карты путешествия потребителя и поиска слабых мест такие работники выдвигают отличные идеи и оказываются просто бесценными источниками информации. 

Вот один из примеров, как мы расписываем проблемы и варианты их решения. 

 

Очень важно, что план действий обсуждается тут же, с теми, кто этот план будет воплощать в жизнь. Являясь его авторами, сотрудники более заинтересованы в реализации. 

Таким образом, сессия закладывает основы для саморазвивающейся организации. Мы рекомендуем ежемесячно собираться и обсуждать текущие изменения и новые направления работы. 

Побочным эффектом проведенной сервис-дизайн сессии часто становится улучшение атмосферы в коллективе. Руководители учатся слышать и слушать сотрудников, а те, в свою очередь, чувствуют ответственность за судьбу компании и лучше понимают начальство.  

Что может помешать работе системы? Мы считаем, что единственная причина, по которой сервис-дизайн вам противопоказан – это неготовность руководителя. Пока менеджер не осознает необходимость изменений, не готов меняться сам и контролировать изменения других – никакие методики и сервисы не принесут результата. Если руководитель нацелен на результат, управляет и контролирует процесс – успех неизбежен. 


Ну и на сладкое, подборка сервисов, к которым мы рекомендуем присмотреться, если вы решили выстраивать маркетинговые процессы. 

  • Trello – бесплатное приложение, позволяющее организовать работу внутри группы. Наглядно показывает, на каком этапе находится решение той или иной задачи. 
  • AmoCRM – простая и удобная программа для анализа продаж, доступная online из любой точки мира. 
  • Битрикс24 – многофункциональная система для объединения компании и эффективной коммуникации внутри коллектива. 
  • Roistat – система сквозной бизнес-аналитики. Программы профессиональные, но смотреть в эту сторону прогрессивным компаниям стоит. Для более продвинутых можно использовать Microsoft Power BI. 

Экспериментируйте, учитесь, развивайтесь и решайте задачи вашего бизнеса легко и эффективно. 

 

Александр 

Кудрявцев

Разрабатывает дизайн-концепции флагманских проектов Мэйка. Властвует над дизайнерами строго, но справедливо. В свободное от работы время работает. Любит разбавить офисную рутину какой-нибудь безумной шуткой.

Поделись с друзьями

Что такое Service design и как он может увеличить доходность вашего бизнеса

Выдающийся service designer — это Марк Стикдорн, вместе со своей командой он проводит воркшопы по всему миру. Я бы советовал посетить один из таких воркшопов и как следует прокачаться, если есть такая возможность. Также они написали две книги: Service design thinking и Service design doing.

В первой книге дана общая методология сервисного проектирования, объяснено, как это все работает. Вторая — реально хардовая книга-инструкция с практикой и инструментами, по которой можно прямо брать и делать.

Также эти ребята разработали ряд готовых сервисов, которые позволяют строить stakeholders maps, personas, CJM. Например, для построения CJM, в отличие от mind map’ов или блок-схем, которые все привыкли использовать, есть конкретные шаблоны уже с эмоциональной привязкой человека к данным. Также там есть конкретный шаблон для создания персоны по отдельным сегментам целевой аудитории. Шаблоны для создания stakeholders maps. Плюс какие-то дополнительные хинты и подсказки того, как организовать весь процесс services design внутри компании. И это все в рамках облачного решения, которое визуально круто сделано, работает круто и помогает ускорить процесс создания всех этих штук.

Как начать? Вы можете использовать этот сервис, начиная с маркетинга построить все эти штуки, прийти к своему тимлиду или CEO и сказать: «Слушай, я провел исследование, построил модели, давай внедрять». То есть первое, что нужно сделать, — это провести исследование. Если ты приходишь с какой-то идеей без исследования, то у тебя нет ничего — ни понимания проблемы, ни цифр.

Алгоритм такой:

  1. Провести исследование текущей ситуации. Это какие-то сырые данные, которые должны быть у тебя на входе.
  2. Построить CJM, personas и тогда уже показать конкретику: «Вот сейчас мы делаем так, а нам нужно делать вот так. И вот что нам это даст. Давайте делать». Тебе скажут: «Окей, ты такой классный! 🙂 Выглядит все суперкруто, давай внедрять!» И тут возникает главный вопрос: готов ли ты взять ответственность за service thinking на себя? И это, как правило, самая больная в сервис-дизайне тема, потому что чаще всего ответ будет: «Наверное, не уверен, мне нужна команда».

И это можно понять, ведь нововведения затронут все отделы компании и одному человеку действительно будет сложно все это реализовать и контролировать. Но если мы говорим про какие-то большие компании, то, как правило, у них уже есть и аналитики, и программисты. Если же мы говорим про небольшой бизнес, тут немного другая история.

Таким компаниям на старте я бы рекомендовал обратиться к подрядчику — в специальные агентства. Это люди, которые максимально детально пройдут весь путь взаимодействия с твоим продуктом или с твоей компанией, но с точки зрения человека, который понимает, что нужно улучшить, и знает, как правильно и какие собирать данные. Проведя исследование, они выкатят отчет о том, как это реально работает, с чем сталкиваются пользователи, где, может быть, у тебя полный провал, а где все хорошо.

Первое, что нужно, — обратиться в агентство за исследованием, второе — взять руководителей из разных департаментов внутри компании и отправить их всех в это же агентство или на какой-нибудь workshop по customer service design, который поможет им взглянуть на их же продукт немного со стороны, пройти весь этот путь пользователя и разработать шаблоны для дальнейшей работы. Это два небольших этапа, которые на самом деле не стоят очень много денег, но которые позволят на старте очень сильно «подпрыгнуть» и внедрить этот процесс.

Дальше уже идет непосредственное выстраивание положительного опыта взаимодействия каждого клиента с вашей компанией.

Какие здесь есть инструменты? Персонализация ретаргетинговых рекламных кампаний под конкретного человека, например, на основе компании, в которой он работает. Так он увидит не просто абстрактную рекламу в своей ленте, которую видят все, а сообщение, адресованное конкретно ему. То есть мы собираем данные, с целью в конечном итоге показывать рекламу людям так, чтобы они видели, что это сообщение именно для них: с именем, названием компании или еще чем-то.

Еще персонализированный сайт, например. Это когда ты заходишь на сайт, и я понимаю, что ты — это ты, и могу менять контент на сайте под тебя. Могу делать товарную выдачу в каталоге конкретно под тебя, могу в конкретный момент, понимая, куда ты заходишь и что ты делаешь, что-то менять на странице в режиме real time.

Если говорить про программы лояльности, здесь тоже есть интересный момент. Мы интегрируемся с сайтом, с CRM-системой, с 1C-системой, в которой можно поймать продажи, с ERP-системой (Enterprise Resource Planning — система планирования ресурсов предприятия), чтобы понимать ценообразование товаров, и т. д. Так же с системой программ лояльности. И все эти данные, которые в целом очень плохо связаны между собой на стороне клиента, очень хорошо связываются внутри нас, что позволяет видеть картину целиком.

Дальше маркетолог может реализовывать какие угодно механики, которые ему нужны. Придумать операционные модели и потом предлагать их нужному пользователю там, где это необходимо: на сайте, в e-mail или еще где-то. Построить какие-то предиктивные модели, чтобы определить для каждого человека вероятность совершения целевого действия. И в конечном итоге на основе этой вероятности решить: давать в черную пятницу скидку 80% всем подряд или дать только 40% тем ребятам, у которых вероятность совершения покупки выше 80%. А этим, которые вряд ли купят, дать и 80%, потому что их это больше замотивирует. В результате совершат покупку оба клиента, и оба будут считать сделку выгодной. Главная цель customer service design – это ситуация, в которой и клиенты, и сам бизнес окажутся в выигрыше.

Успешная реализация проектов по разработке услуг

Автор — Тина Вайссер

Почему уровень успеха в реализации проектов дизайна услуг по-прежнему низок? Почему блестящие концепции терпят неудачу, когда дело доходит до их закрепления в повседневной деятельности организации-клиента?

Эта статья Тины Вайссер является частью выпуска

Touchpoint Vol. 12 № 1 — Принятие изменений. Откройте для себя полный список статей этого Выпуск Touchpoint , чтобы ознакомиться с другими интересными статьями! Touchpoint можно приобрести в печатном виде и в формате PDF.

Чтобы получить практический опыт и получить более подробную информацию, присоединяйтесь к предстоящему семинару с Тиной.

Где препятствия для реализации проектов дизайна услуг и где потенциал оптимизации? И есть ли какие-либо влияющие факторы, которые сервис-дизайнеры должны учитывать в будущих проектах? Поиск ответов на эти вопросы и лучшее понимание сложной темы внедрения стали мотивацией трехлетнего международного исследования. Результатом являются 24 влияющих фактора и модель внедрения «KUER».

Проектирование для воздействия означает проектирование для реализации. Сегодня в центре внимания большинства проектов по дизайну услуг находятся первые этапы — только около четырех процентов методов, применяемых в дизайне услуг, сосредоточены на реализации. Поэтому вполне вероятно, что проектировщикам услуг потребуется расширить свои методологические знания и навыки, чтобы добиться большего успеха в будущем. Решение этой сложной проблемы требует интеграции новых навыков и подходов. Поскольку внедрение новых концепций требует организационных и культурных изменений в организации-клиенте, методы из областей системного организационного развития и управленческого консультирования могут быть особенно ценными.

Дизайн исследования и подход

В рамках трехлетнего качественного исследования были рассмотрены проекты внедрения комплексных концепций дизайна услуг на пересечении внешнего консалтинга по дизайну услуг и его клиентов (коммерческих организаций). При поддержке около 50 экспертов в области дизайна услуг (Hellon, Livework, Dark horse, IDEO и т. д.), поставщиков услуг (EON, BMW Group, Océ и т. д.) и бизнес- и организационного консалтинга (Capgemini, Etventure , OSB-I и т. д.), были проведены исследовательские интервью и семинары для выявления влияющих факторов, частых препятствий и будущих возможностей. Многие найденные факторы были сведены к набору из 24 и исследованы на предмет их взаимосвязи с помощью анализа чувствительности, эффективного инструмента системного анализа, разработанного системным исследователем Фредериком Вестером 9.0019 2 . Анализ чувствительности признает, что организации-клиенты не только встроены в сложную среду, но и сами являются сложными социально-техническими системами. Существует широкое научное согласие в том, что из-за сложности организаций рассмотрение системных отношений обеспечивает важные идеи и перспективы для успешных инициатив по изменению. Благодаря системному подходу 3 можно объяснить многие препятствия, возникающие в проектах по разработке услуг. Также для практического использования можно извлечь 12 общих уроков.

Рисунок 1: Модель KUER с четырьмя фазами и основными видами деятельности

Результаты: цели и препятствия

Важнейший вопрос заключается в том, что может означать успех в контексте реализации дизайна службы. Цели могут быть ориентированы исключительно на процесс или результат, или на их комбинацию. Примеры успеха, ориентированного на процесс, — это когда сотрудники изучают методы проектирования услуг, в компании-клиенте создаются пространства для совместной творческой работы, а организация готовится к культурным изменениям. В этих случаях успех будет основываться на том факте, что организация-клиент знакомится с новыми методами и подготавливается процедурно и пространственно к будущим проектам. С другой стороны, успех, ориентированный на результат, — это когда новая концепция дизайна услуг внедряется в типичный способ работы компании, принимается пользователями и подтверждается измерениями, что она соответствует таким критериям, как эффективность, удовлетворенность пользователей или окупаемость. инвестиции (ROI). Становится очевидным, что есть разные области применения и успеха в дизайне услуг, которые, в свою очередь, зависят от целей и возможностей клиента, а также внешних консультантов. Причин, найденных для неудачи, столь же много. Препятствия могут существовать как на стороне клиента, так и на стороне разработчиков услуг. Например, отсутствие опыта и зрелости внедрения у внешних разработчиков услуг, внутреннее сопротивление или дилеммы принятия решений высшего руководства, отсутствие признания пользователей или лучшее предложение от конкурирующих брендов.

Результаты: 24 влияющих фактора

Повторяющиеся закономерности и общие влияющие факторы (см. рис. 3) могут быть выявлены, несмотря на разнородность проектов, встречающихся на практике. Эти факторы были исследованы на предмет их влияния друг на друга и на их влияние. Шесть из них можно охарактеризовать как необходимые «гигиенические» факторы, а восемнадцать — как «желательные». Гигиенические факторы являются ключевыми предпосылками, которые должны присутствовать для внедрения ориентированных на результат внедрений. В идеале их следует рассматривать уже на этапе уточнения контракта на этапе 1. Поскольку, как и ожидалось, не было обнаружено только одного или двух факторов, становится ясно, что проекты по дизайну услуг не происходят в изолированном и внеконтекстном пространстве.

Во многих случаях дизайнеры услуг тратят несколько лет на работу над отдельными точками взаимодействия, прежде чем вводить в эксплуатацию и успешно реализовывать сквозной, целостный клиентский опыт. Когда проекты терпят неудачу, разумно предположить, что одна или обе стороны не были готовы к реализации, или что гигиенические факторы просто еще не были выполнены в то время.

Рисунок 2: Модель процесса KUER, показывающая факторы и их отношения —

Хотите получить еще лучшее понимание и более глубокое практическое погружение в методы, обсуждаемые здесь? Тина предлагает семинар, специально адаптированный к теме этой статьи, чтобы дать вам практический опыт, а также ценные инструменты и методы.

Результаты: Модель реализации KUER 

На сегодняшний день в исследованиях сервисного дизайна не существует модели, которая предлагает комплексный анализ и структуру влияющих факторов при реализации проектов. На основе эмпирических результатов была разработана модель KUER, состоящая из четырех этапов и основных видов деятельности (см. рис. 1). KUER расшифровывается как «Ключевые предпосылки», «Понимание и обнаружение», «Включение и определение» и «Укрепление и реализация». Кроме того, на рис. 2 представлены факторы и их взаимосвязь. Глядя на модель процесса KUER, становится очевидным, что весь процесс начинается с прояснения на этапе 1 («Ключевые предпосылки»), но что этапы не должны следовать друг за другом линейно, поскольку необходимо учитывать неудачи и обратную связь. На этапе 2 («Понять и открыть») создается временная проектная организация («безопасное пространство = физическое и ментальное пространство для новых идей и мыслей, незнакомых организации и совместной творческой работе»), и проводится обширная диагностика. Необходимо проанализировать пользователей, клиентскую организацию и экономические параметры. Решения, разработанные на этапе 3 («Включить и определить»), тестируются в быстрых циклах с пользователями, сотрудниками и соответствующими заинтересованными сторонами и оцениваются в узлах принятия решений с использованием трехмерного механизма выбора. Поскольку действия по поддержке процесса и его ориентации используются итеративно по мере необходимости, переход к этапу интеграции 4 («Усиление и реализация») происходит плавно.

Результаты: 12 извлеченных уроков

Системный подход к процессу внедрения помогает разработчикам услуг лучше понять взаимодействие системных элементов и их причины. Основное понимание того, что существует неуправляемое количество социальных (группы, такие как отделы) и психологических систем (отдельный актор/человек), сталкивающихся, является важным аспектом, потому что от этого зависит связанность вовлеченных индивидуумов. Если системное мышление применяется к практике проектирования услуг, следующие уроки (все они тесно переплетены) могут обогатить повседневную работу над проектом.

Урок номер 1: Шесть необходимых гигиенических факторов

Стало очевидным, что следующие шесть гигиенических факторов необходимы для успешного внедрения: 1) Зрелость реализации, 2) Соответствие требованиям/спонсорство на уровне C, 3) Управление внедрением на всех этапах, 4) Временная организация проекта, 5) Участие сотрудников разных подразделений и 6) Кадровый потенциал.

Урок номер 2: Внедрение начинается в первый день

Основы для внедрения уже заложены на этапе уточнения контракта. Следует выяснить, могут ли (и до какой итерации) в достаточной степени присутствовать шесть вышеупомянутых гигиенических факторов. Итеративный процесс проектирования услуг требует «итеративного заключения контрактов»9.0019 4 Если рассмотреть кривые изменений в литературе по изменениям, становится ясно, что интеграция чего-то нового требует значительного количества времени. Поэтому важно сопровождать процесс внедрения от начала до конца, когда новая концепция подтверждается посредством измерения, тестирования и закрепляется в повседневной деятельности организации.

Урок номер 3: Организации-клиенты не могут контролироваться линейно и всегда зависят от контекста

Организации-клиенты имеют свою уникальную историю и причину существования. Поэтому крайне важно тщательно диагностировать организацию (например, существующую культуру, ожидания заинтересованных сторон, ожидаемое сопротивление) и опираться на их знания. 5 Клиентские организации как «живые системы» не могут контролироваться извне, потому что их нельзя свести к простым машинам.

Урок номер 4: Работа против системной логики создает сопротивление

Становится очевидным, что разные «миры» — то есть системная логика, языки, термины, культуры и методы работы — временно встречаются, когда внешние разработчики услуг сотрудничают с сотрудниками компании. клиентская организация. Сопротивление со стороны сотрудников является скорее нормой, чем исключением, когда внедряются новые и чужеродные элементы. Неизвестность ставит под угрозу статус-кво каждой «живой системы» и может порождать большие страхи.

Урок номер 5: Системы и люди ориентируются на то значение, которое они придают вещам

Осязаемые прототипы могут помочь сотрудникам и руководителям рационально и эмоционально понять возможности и риски, связанные с новой концепцией дизайна услуг. Поскольку фактические данные и дизайн концепций сервис-дизайна тесно переплетены, прототипирование и сторителлинг имеют фундаментальное значение: они способны сделать абстракцию наглядной для неспециалистов и поддержать процессы социального взаимодействия. На практике прототипы должны сделать «значение» идеи применимым к организации, чтобы уменьшить неопределенность.

Урок номер 6: Возможности подключения

Понимание друг друга тривиально, но необходимо.
Рекомендуется уточнить общие термины, включающие как процесс проектирования службы, так и внутренние сокращения или термины. Разработчики внешних сервисов также должны развивать чувство существующей корпоративной культуры, чтобы не быть непреднамеренно раздражающими и непонятными. Обязательным условием является умение общаться с руководителями.

Рисунок 3: Краткое описание 24 влияющих факторов в рамках четырех основных видов деятельности: разъяснение, вмешательство, поддержка и согласование. Осветление содержит шесть так называемых «гигиенических» факторов —

Урок № 7: Дилемма близости и дистанции

Консультанты по системным организациям делают упор на совместные подходы, потому что по мере расширения возможностей сотрудников путем изучения новых навыков и методов происходит организационное обучение, и сопротивление уменьшается. Поэтому сервис-дизайнеры должны работать с клиентами в необычной близости, но всегда сохранять достаточную дистанцию, чтобы не быть втянутыми в проблемы клиента. Временная организация обеспечивает хорошую основу для такого тесного сотрудничества. Благодаря раннему вовлечению сотрудники могут столкнуться с проблемами пользователей из первых рук, осознать свое собственное значение найденных идей и, таким образом, выработать необходимое принятие возможных новых или даже неприятных изменений впереди. Важнейшим результатом является общее осознание выявленных проблем. Сервис-дизайнеры могут испытать первую волну сопротивления, когда проводят диагностику организации клиента (или, например, существующего пути пользователя), используя чисто внешний взгляд без участия внутренних сотрудников.

Урок номер 8: Системная логика = выживание

Если системы (клиенты) сталкиваются со своим внешним образом (результатами исследования пользователей), который обычно включает в себя множество негативных аспектов и обширный набор неудач, может распространиться защитная позиция среди сотрудников, потому что это можно рассматривать как атаку на существующую систему. Система пытается защитить себя и восстановить баланс, чтобы «выжить». Сообщалось, что именно в этот момент проекты сервис-дизайна часто останавливаются или теряют необходимый для клиента приоритет.

Урок номер 9: Каждое действие — это вмешательство

Любое действие, например, интервью с заинтересованными сторонами или семинары по совместному творчеству, — это вмешательство. Однако эффект может стать видимым или заметным в организации-клиенте только в более поздний момент времени. Это подчеркивает сильную сеть участников и действий, а также тот факт, что могут возникнуть непредвиденные последствия.

Урок номер 10: Минимизация рисков

Руководителям необходимо оказывать поддержку в принятии решений и оценке рисков. Прогноз о том, что разработанная концепция может быть экономически релевантной на рынке, удовлетворительной с точки зрения пользователя и успешной для организации в отношении навыков, вознаграждения и общих условий в желаемом временном окне, должен многократно подтверждаться в процессе. Чем лучше понимается системная логика, культура и взаимозависимости, тем выше вероятность того, что удастся уменьшить неопределенность и, таким образом, убедить высшее руководство.

Урок номер 11: Трехмерное консультирование

В идеале, сервис-дизайнеры оказывают поддержку тремя способами: в качестве консультантов по процессам, специалистам и менталитетам. В зависимости от времени и роли они могут оказывать как концептуальную, так и связанную с процессами поддержку, чтобы сотрудники могли работать, а надежность процессов гарантировалась. Если разработчики сервисов не несут ответственности или не хотят контролировать процесс, успешная последующая реализация сомнительна.

Урок номер 12: Подготовьте дисциплинарные границы!

Для дизайнеров услуг, которые покидают процесс на ранней стадии, поскольку их внимание сосредоточено на концептуальной работе, крайне важно заранее подумать и подготовить дисциплинарные границы, чтобы концепции не оказались в ящике стола как «корпоративное развлечение». как называет это Melvin Brand Flu (из Livework).

Перспектива 

Модель KUER можно использовать в любой момент процесса, чтобы дать участникам возможность исследовать новые точки зрения на проект, совместно размышлять или вырабатывать варианты действий. Систематическое размышление может способствовать процессам обучения и способствовать повышению готовности к реализации. Знание взаимосвязей и влияющих факторов может быть использовано для установки или адаптации индивидуальных критериев успеха для проектов проектирования услуг. Это предотвращает негативные последствия и нереалистичные ожидания на ранней стадии, а также сохраняет качество и репутацию подхода к проектированию услуг и разработчиков услуг.

Разработчики услуг обладают прекрасными способностями и методологическими подходами для поддержки организаций в проектах изменений. Следовательно, для успеха преобразований является преимуществом, если они сопровождаются инновационным проектом с использованием процесса проектирования, ориентированного на человека. Разработчики услуг, которые хотят поддерживать реализацию проектов, должны приобрести навыки организационного консалтинга, особенно в области управления бизнесом и системного консалтинга, или расширить свой портфель услуг вместе с партнерами. На протяжении всего процесса должна быть обеспечена связь с высшим руководством компании и сотрудниками на всех уровнях иерархии. Фундаментальное понимание состоит в том, что организации как социальные системы не могут в конечном счете конкретно контролироваться извне или поставщиками услуг. Они могут только изменить себя и успешно реализовать концепции. Однако на долгом пути организации-клиенты остро нуждаются в профессиональной поддержке.

1 Мартинс, Р. (2012). Плакат на выставке Design for Next, EAD 12, Рим.
2 Вестер, Ф. (2007). Искусство взаимосвязанного мышления: инструменты и концепции для нового подхода к решению сложных задач.
3 См. также Luhmann. Н. (1984). Социальная система. Grundriß einer allgemeinen Theorie. Саймон. Ф. (2015). Einführung in die systemische Organisationstheorie.
4 Магер. Б. (2018). Основной доклад на конференции по дизайну услуг, Хельсинки, Финляндия.
5 Магер, Б. (2010). Дизайн услуг и изменение поведения. Точка касания Том. 1 №3: 73-75.

Хотите получить еще лучшее понимание и более глубокое практическое погружение в методы, обсуждаемые здесь? Тина предлагает семинар, специально адаптированный к теме этой статьи, чтобы дать вам практический опыт, а также ценные инструменты и методы.

Touchpoint открыть статью

Проектирование будущего, которое нам нужно

Концепция устойчивости охватывает широкий спектр областей возможностей, о чем свидетельствует разнообразие Целей устойчивого развития (ЦУР) Организации Объединенных Наций1. Какую роль может сыграть дизайн услуг в достижении ЦУР и помощи в переходе к устойчивым и устойчивым решениям? Мы изучаем, как организации могут стратегически реагировать на эти вызовы и возможности с помощью практики стратегического предвидения и проектирования.

Продолжить чтение

Touchpoint открыть статью

«Что теперь?» Роль сервис-дизайна в картографировании неизведанных территорий

Сбои неизбежны. Независимо от того, сталкиваемся ли мы с событиями системного уровня или незначительными сбоями, мы проводим свои дни, путешествуя по неопределенному пространству между стратегическими идеалами, тактическими намерениями и двусмысленностью обыденности. Большую часть времени мы преодолеваем разрывы между нашими планами и реальностью без каких-либо событий. В других случаях мы сталкиваемся с вопросом «Что теперь?» моменты.

Продолжить чтение

Touchpoint открыть статью

Сочетание услуг и системного проектирования в государственном секторе Норвегии

При проектировании услуг в настоящее время доминирует акцент на пользовательском пути, и поэтому его недостаточно для очень сложных общественных задач, которые затрагивают различные учреждения и сектора. Для решения сложных проблем государственного сектора решающее значение имеет интеграция потенциала системного проектирования и междисциплинарного подхода.

Продолжить чтение

Touchpoint открыть статью

Модель управления изменениями в виде маховика: Вдохновение на традиционное управление изменениями посредством сервис-дизайна

В этой статье мы обсуждаем, что дизайнеры услуг особенно хорошо оснащены навыками и инструментами для создания изменений в организациях и могут делать это более явно, применяя к своей работе модель возможностей маховика.

Продолжить чтение

Основы проекта дизайна услуг, Матье Савари – User Studio

Существует множество определений дизайна услуг. Некоторые из них очень специфичны, например, голландская компания 31 Volts; некоторые из них носят более общий и теоретический характер, например определение, придуманное Биргит Мегер, немецким ученым и пионером в этой области, которое можно найти в Википедии.

В User Studio нам нравятся обе версии. Сервис-дизайн заключается в том, чтобы сделать сервис более человечным, умным и приятным, когда он мало или вообще не имеет смысла для пользователей. Это одновременно интеллектуальный и осязаемый подход, одновременно дедуктивный и чувствительный, который позволяет создать прочную связь между всеми элементами этого опыта на протяжении всего взаимодействия пользователя с сервисом.

Дизайнер услуг неотъемлемым образом участвует в проекте создания или улучшения услуги:

  • стратегически с точки зрения определения ценностного предложения рассматриваемой услуги в соответствии с целями организации-бенефициара (компании, сообщества, и т. д.)
  • оперативно, при детальном проектировании продуктов, цифровых интерфейсов, пространств (так называемых «точек соприкосновения») или при определении профессий и организаций

поддерживается между способностью к стратегическому видению и современными творческими и техническими ноу-хау. Конкретно это отражается в профилях и, прежде всего, в командах, где дизайнеры не «просто дизайнеры», а скорее дополняют наборы навыков друг друга: хорошо разбираются в вопросах бизнес-моделей, разработчики, моделисты и прототиписты, исследователи будущего сферы труда, специалисты в области здравоохранения, творческие технологи и т. д. Команды, которые также знают, как вести диалог с профессионалами различных специальностей и понимают их ограничения, чтобы они могли лучше использовать свои знания и опыт. Короче говоря, гуманисты, как их определял Дидро.

Это наше первое издание из 10 пунктов того, что мы считаем проектом Essentials of a Service Design. Другими словами, 10 основ, которые нельзя игнорировать в подавляющем большинстве проектов, если они хотят быть успешными. Если вы принесете нам проект, это 10 принципов, за которые вы всегда будете видеть, как мы поднимаемся как один мужчина или женщина, потому что мы убеждены (и увлечены) их важностью для вашего проекта.

Давайте представим такую ​​гипотезу: вы наш будущий клиент и вам нужно представить нам проект.

Обложка « Незаменимые »

1. Воспользуйтесь инновациями!

Инновации посредством дизайна услуг сопряжены с риском. Настолько рискованно, что в конце концов вы можете оказаться с совершенно новым сервисом, который доставляет удовольствие пользователям, дешевле в обслуживании и который объединяет команду вокруг основного видения. Настолько рискованно, что это может привести к выводу, что вы должны видеть и делать вещи совершенно иначе, чем вы думали изначально.

Ладно, хватит сарказма! На самом деле, единственный риск, на который вы действительно идете, — это не знать с самого начала, что вы найдете в конце пути. К сожалению или нет, но это неотъемлемая часть творчества и инноваций: вы не можете знать заранее, что у вас получится. Мы реализовали сотни инновационных проектов, больших и малых, во многих отраслях, и вывод всегда поражает: мы не ожидали создать то, что создали..

Это неотъемлемая часть творчества и инноваций: невозможно заранее знать, что получится в итоге.

Чтобы узнать больше об окупаемости инвестиций в услуги проектирования, в нашей статье рассказывается (почти) все, что вам нужно знать: ROI of Service Design.

2. Нет проекта без видения, нет видения без вас

Каким бы далеко он ни был, каким бы стратегическим, каким бы конкретным или эзотерическим он ни был, проект не может существовать без видения. Говорим ли мы о позиционировании, миссии, основной цели, ценностях, задаче… вопрос в том, чтобы знать, почему вы делаете этот проект в данном конкретном контексте.

И это даже хорошо! Наличие сильного видения — недостающий параметр в подавляющем большинстве неудачных проектов. Вы можете рассчитывать на нас — наша работа состоит в том, чтобы помочь вам определить это прекрасное видение. Если вы нанимаете нас, то это потому, что как дизайнеры услуг мы стремимся докопаться до сути запросов, которые к нам приходят, извлекая их смысл существования, их основные намерения и то, как они будут работать для улучшения вещей.

Именно поэтому вы нужны нам до, во время и после нашей работы над вашим проектом, чтобы совместно создавать видение, ценностное предложение и поддерживать его до завершения.

Наличие сильного видения — недостающий параметр в подавляющем большинстве неудачных проектов

3. Исследование пользователей, гарантированная экономия времени

Перед началом проекта мы неизменно проводим этап исследования пользователей: последовательность исследований возможностей, полевого анализа, наблюдения за пользователями и интервью с заинтересованными сторонами одновременно (только это!).

Для нас, дизайнеров услуг, наш подход к исследованию пользователей прагматичен: мы делаем это не просто для искусства, как жест или для получения общих знаний (хотя мы приветствуем это, когда это происходит на нашем пути!). Это никогда не самоцель. Когда мы решаем провести серию исследований пользователей, мы делаем это с целью понять взаимосвязь между пользователями и продуктом или услугой, чтобы при необходимости улучшить их полностью или частично. Или создать новый.

В User Studio исследования пользователей также являются важным инструментом для понимания и понимания контекста использования. В частности, для вашего проекта это вопрос понимания вашего бизнес-контекста, понимания проблем ваших пользователей путем наблюдения и опроса их, а также понимания того, что они на самом деле делают с вашим сервисом. Но это также позволяет нам погрузиться во вселенную, многие параметры которой станут очевидными для нас лишь позже и откроются нам только тогда, когда мы уже в основном приступим к работе над предложениями. Каждое наблюдение — это источник вдохновения, возможность для инноваций. Вот почему обычно наши дизайнеры сами проводят эти наблюдения и интервью. Как внешние участники, со свежим взглядом на предмет и межкультурным опытом, они видят вещи по-другому и задают действительно новые вопросы.

Каждое наблюдение — источник вдохновения, возможность для инноваций.

Конечно, у этого подхода есть свои ограничения: включенное наблюдение, которое искажает наблюдаемое; отсутствие репрезентативности; ограниченное количественное значение; опасности или стандарты безопасности, которые держат нас на расстоянии; конфиденциальность или конфиденциальная информация, которая мешает нашей работе. .. мы никогда не сможем получить доступ ко всему. Мы не будем приводить цифры, тенденции и статистические данные, которые будут иметь значение универсальных истин: мы будем черпать качественные убеждения и идеи, анекдоты и дословные выражения из ситуаций, которые мы испытали или о которых нам рассказали из первых рук, что никакой телефонный опрос или форма Google не смогут соответствовать. По многим предметам, тридцать минут одиночества, один на один с полицейским в его кабинете на вокзале расскажет о жизни полицейского больше, чем 100 анкет, заполненных в спешке за обедом его коллегами.

И, вопреки всем ожиданиям, после 5 качественных интервью извлекаются очень мало новых уроков. В этом случае в целях инноваций мы сосредоточимся на небольшом количестве профилей, нетипичных профилях «экстремальных пользователей». Через них мы выявим слабые места, которые вдохновят нас на создание новых предложений.

Такой подход позволит нам не заниматься заранее определенными потребностями или проблемами, а сосредоточится на вопросах, которые имеют смысл в предоставленном вами контексте, и даст нам возможность поработать над созданием привлекательного ценностного предложения для реальных пользователей. Это немного похоже на обращение к врачу с больным горлом: мы всегда предпочитаем, чтобы врач осмотрел нас, прежде чем прописывать лекарство, которое может нам не подойти.

Короче говоря, дайте нам средства для проведения самого обширного исследования пользователей: даже если иногда вы не чувствуете, что многому учитесь, даже если иногда вам приходится прыгать через обручи, чтобы получить интервью с вашими пользователями, ваш проект эта массовая связь принесет большую пользу, и это сэкономит нам всем много времени!

Работа над созданием привлекательного ценностного предложения для реальных пользователей.

4. Креативность, настоящий способ выделиться

Креативность — один из столпов, который отличает ваш продукт или услугу. Действительно, вся история инноваций свидетельствует об этом.

Что сложно в творчестве, так это то, что его нельзя предписать. Он подпитывается влияниями и ссылками. Его можно поддерживать и работать над ним. Она проявляется на всех этапах работы дизайнеров, лишь бы ей давали волю.

Более конкретно, он требует итеративного, нелинейного рабочего процесса, который при необходимости может отойти от изначально определенной методологии. Приходится искать, пробовать, пробовать еще раз, делать это часто и часто осознавать, что зашли слишком далеко, чтобы потом снова начинать с нуля. Начиная с нуля, потому что часто подвергая сомнению абсолютно все, мы вновь подтверждаем ранее существовавшие убеждения, и концепция обогащается элементами, почерпнутыми из каждой итерации.

Мы должны позволить себе уйти с проторенной дорожки, заглянуть за пределы того, что могут дать технологии и финансы, выйти за рамки разумного.

Чтобы творчески подойти к проекту, вы также должны знать, как ставить телегу впереди лошади. Получение первоначального формального понимания на очень раннем этапе действительно может привести к очень обогащающему вкладу на «начальных» этапах определения ценностного предложения или концепции. Даже если теоретически, это делает вещи немного в обратном направлении.

Наконец, творчество требует непредвзятости… и времени. Мы знаем, что защищать его нелегко, что иногда это борьба на руках с самыми картезианскими умами! Действительно, для того чтобы творчество, изобретательность и воображение проявились, мы должны мыслить нестандартно, выходить за рамки того, что могут дать технологии и финансы, выходить за рамки разумного. Вы также должны позволять себе сдвигать сроки, меньше торопиться, стремиться к очень креативной среднесрочной перспективе, а не к плохой краткосрочной. Мы никогда не придумывали лучшие концепции за однодневный семинар. Нам нужно время, чтобы внести предложения, вывести проект за рамки ожидаемого.

5. Техническая осуществимость, компас, о котором мы любим помнить. Состав нашей команды подтверждает это утверждение: в нее входят профессиональные креативные технологи и несколько дизайнеров, способных точно интегрировать полуфункциональные прототипы.

Кроме того, все наши дизайнеры имеют опыт работы с разработчиками.

Поэтому мы обычно с большим интересом относимся к Agile-подходу. Это даже в своей философии способ действия, который вдохновляет нас: итерация, способность двигаться вперед, работая, совместное творчество, семинары… это выражения, которые говорят с нами.

И мы хорошо понимаем, что наличие процедуры, в которой каждый играет свою роль, обнадеживает, особенно для руководителей проектов, владельцев продуктов и организационных консультантов, чья работа упрощается.

Однако, хотя облегчение работы и успокоение всех – это позитивно, критический подход также важен: мы всегда остаемся особенно внимательными к тому, как реализуется Agile-подход – и вообще к тому, как реализуется любой подход к разработке технологий.

Мы всегда уделяем особое внимание тому, […] как реализуется любой процесс разработки технологий. мы очень часто отмечали, что преобладание технологии над всеми остальными компонентами проекта подрывает попытки сделать шаг назад и принять видение производимых продуктов и услуг. Как правило, оставаться сосредоточенным и последовательным является особенно сложной задачей, когда наших дизайнеров вызывают для концептуальной и формальной разработки проекта, пока он разрабатывается параллельно, из-за экономической эффективности и доступности тех, кто участвует. Не говоря уже о точке зрения пользователей, которыми можно пренебречь техническими императивами, которые движутся вперед, сметая все на своем пути. И не будем забывать о потерях времени со всех сторон, потому что не было принято решение приостановить разработку тех или иных фич до тех пор, пока их дизайн не будет доработан. Все дело в поиске правильного баланса!

6. Семинары и совместная справочная система, которую они создают

Наши семинары, будь то семинары обратной связи или творческие мастерские, являются прекрасной возможностью объединить вашу команду вокруг наблюдений в полевых условиях или нашей работы, а также созданных концепций вместе с вами.

С одной стороны, идеи, возникающие во время семинара, вдохновят нас на творческую работу в дальнейшем: это вопрос понимания проблем, ограничений каждой из заинтересованных сторон, которые повлияют на конечный продукт, а также фиксации взгляды, потребности, идеи и убеждения. Эта ценная работа ляжет в основу нашей будущей творческой работы над вашим проектом.

С другой стороны, это также эффективный способ заставить ваши команды поговорить друг с другом, понять их общие проблемы, создать словарь и общую справочную систему. Это объединяющий опыт, который объединяет все заинтересованные стороны. Это фундаментальная причина, по которой важно коллективно и систематически думать о том, кого пригласить на семинар, а также о том, как семинар должен информировать остальную часть проекта. Нетрудно понять, что отсутствие ключевой фигуры на ключевом семинаре, организованном в ключевой момент, усложняет продвижение проекта… его усвоение будет не таким хорошим, и потенциально, в худшем случае, последующие творения будут затруднены. или даже отвергнуты из-за отсутствия сопричастности или чувства причастности. Поэтому крайне важно приглашать лиц, принимающих решения, или финансовых спонсоров на ключевые встречи, такие как встречи по проверке и запуску производства, а также семинары. Несмотря на то, что порой трудно их задать!

Это объединяющий опыт, который объединяет все заинтересованные стороны.

7. Работа над формой, синтез видения

От вашего внимания не ускользнуло, что мы дизайнеры. Если вы нанимаете нас, естественно, это делается для того, чтобы мы могли подумать о ваших потребностях в инновациях или улучшении продуктов и услуг, а также для того, чтобы мы могли создать их наиболее успешную, интеллектуальную и красивую версию. Чтобы мы могли довести дело до конца.

Потому что нельзя импровизировать или пренебрегать дизайном продукта или услуги. Это конкретный, осязаемый результат проекта, суть видения — и это, по сути, то, что делает его желанным продуктом или услугой в глазах его будущих пользователей (или вовсе нежелательным!).

Форма — это часть словарного запаса дизайнеров. На каждом этапе нашей работы в игру вступает форматирование: сценарии использования, эскизы, вайрфреймы, графические вселенные, брендинг… Настолько, что чертежи, модели и даже прототипы являются нашими основными инструментами проектирования. Мы используем их в итеративном процессе, чередуя наброски, реалистичные изображения, планы, интерактивные образцы… органичный способ понять ваш предмет, работать над ним, создавать, представлять наши идеи, обмениваться идеями друг с другом, отображать будущее, которое еще не существует, или даже конкретно поддерживает стратегическое обсуждение с вашими финансовыми покровителями.

Форма – это конкретный, осязаемый результат проекта, синтез видения.

Таким образом, мы работаем над вашим проектом шаг за шагом, проверяя вместе с вами все этапы, от концептуального эскиза до реалистичного форматирования.

8. Кинематика и желание, которое она вызывает

Окружающий мир, в котором мы живем, существует только во времени. Каждое из наших действий, каким бы незначительным оно ни было, происходит в течение периода времени, который воспринимается людьми. Оно подразумевает движение, пусть и незначительное, которое по своей природе разворачивается во времени. На практике дверь, которой мы «управляем», может быть открыта или закрыта, но принимает все промежуточные положения для перехода из одного состояния в другое. Вы можете сказать, что мы не говорим здесь ничего нового!

За исключением того, что в мире цветных пикселей, доведенных до кончиков наших пальцев экранами, которые мы используем, вещи часто появляются или исчезают мгновенно, по крайней мере, с точки зрения наших способностей восприятия. С точки зрения опыта, это не здорово. Там, где наше человечество из плоти и крови ожидает быть удовлетворенным, удовлетворенным изощренным актом исчезновения, внезапное закрытие окна может разочаровать — по крайней мере, подсознательно, поскольку вы задаетесь вопросом: «Куда исчезло это окно?» С другой стороны, всплывающее уведомление в приложении по аренде электросамокатов о том, что машина готова к использованию, особенно приятно, хотя само сообщение оказалось менее приятным!0003

Как хорошие дизайнеры услуг, мы заботимся о том, чтобы все движения и переходы были плавными.

Как хорошие дизайнеры услуг, мы заботимся о том, чтобы все движения и переходы были плавными. Будь то момент, когда вы замечаете самокат, момент, когда вы его сканируете, момент, когда вы платите, момент, когда вы едете на нем, момент, когда вы останавливаетесь… Мы считаем, что такое внимание к кинематике является одним из важнейших шагов в любом сервис-дизайн проект, где опыт должен быть человеческим и создавать желание — другими словами, все наши проекты.

Чтобы узнать больше о проектировании кинематики в (цифровых) услугах, прочитайте нашу статью на тему: Проектирование кинематики: временное увлечение (FR) ?

9. Прототипирование и предоставляемые им гарантии

От кинематики до взаимодействий всего один шаг… так сказать. На самом деле, взаимодействия имеют не меньшее значение, чем кинематика, в освоении цифровых услуг, учитывая, что они воплощают в себе опыт пользователей в истинном смысле этого слова. Они делают знаменитые «точки соприкосновения» сервиса — дескрипторы сервиса, проще говоря — (почти) физические. Это отражается в том, как кнопка реагирует на нажатие или касание, в том, как купон рвется по пунктирным линиям, в том, как консультант отвечает на телефонные звонки… взаимодействия с сервисом многочисленны и бесконечно многогранны. Собственно, как в реальной жизни!

Их важность особенно заметна, когда мы смотрим, например, на дверную ручку, которую мы открывали и закрывали, говоря о кинематике ранее. Обращение с ним с точки зрения того, как он ощущается в вашей руке, как он помещается в вашей ладони, сопротивление, которое он оказывает, когда вы хотите его переместить, и многие другие параметры — все это взаимодействия, на которые промышленные дизайнеры должны обращать внимание. .

Эти взаимодействия воплощают пользовательский опыт.

Чтобы позаботиться об этих взаимодействиях и гарантировать обоснованность и эргономичность наших рекомендаций, мы должны создавать прототипы взаимодействий, которые мы разрабатываем, особенно цифровые, чтобы можно было протестировать их в условиях, максимально приближенных к насколько это возможно к тому, как они будут использоваться на самом деле. Создавая эти прототипы, какими бы рудиментарными они ни были, мы гарантируем высокий уровень понимания будущими и текущими пользователями и помогаем вашим внутренним командам взять на себя ответственность за их будущий продукт. В частности, для разработчиков это идеальный способ визуализировать и поделиться видением того, что они будут программировать.

10. У каждого проекта свой метод!

В качестве заключения, и это несколько противоречит существу, и даже коммерчески контрпродуктивно, если не объяснить должным образом: дизайн — это не метод. Ситуация становится еще хуже: не существует стандартного метода внедрения инноваций посредством дизайна!

Однако, и в этом суть, мы делаем вещи методично… многими методами. В зависимости от проекта и в очень индивидуальной манере мы используем многие навыки, которые наши дизайнеры и партнеры развили за годы: этнография, фасилитация, управление изменениями, бизнес-моделирование, моушн-дизайн, цифровое прототипирование, мониторинг разработки, электроника, agile подход и т.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *