Окружающая среда проекта это: Окружающая среда проекта и его участники

Окружающая среда проекта и его участники

Банкрашкова Анастасия Николаевна
Санкт-Петербургский гуманитарный университет профсоюзов

Аннотация
В статье анализируется структура окружающей среды проекта и состав его участников. Детализируется перечень факторов, оказывающих влияние на ход работ проекта. Определена роль проект-менеджера в задачах управления командой с учетом культурных, социальных, экономических особенностей, влияющих на поведение сотрудников. Отмечена роль лицензирования в вопросе развития торговли.

Ключевые слова: окружающая среда, персонал, проект, работа, система, участник, фактор, эффективность

Bankrashkova Anastasiya Nikolaevna
The St.-Petersburg humanitarian university of trade unions

Abstract
In the article structure of an environment of the project and structure of its participants is analyzed. The list of the factors influencing a course of works of the project is detailed.

The role the project-manager in problems of management by a command in view of the cultural, social, economic features influencing behavior of employees is certain. The role of licensing in a question of development of trade is noted.

Keywords: efficiency, environment, factor, participant, personnel, project, system, work

Библиографическая ссылка на статью:
Банкрашкова А.Н. Окружающая среда проекта и его участники // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2015. № 2 [Электронный ресурс]. URL: https://ekonomika.snauka.ru/2015/02/7260 (дата обращения: 01.05.2023).

Под проектом понимается открытая система, которая взаимодействует с окружающей средой. Окружающая среда предприятия – это объединения факторов и проектов, которые не участвуют в реализации проекта, но непосредственно оказывают на него влияние и взаимодействуют с его отдельными  элементами [1, 2, 3].

Отличают объекты и факторы которые влияют на проект напрямую. Их называют непосредственным окружением проекта.

Также выделяется дальнее окружение проекта. Оно взаимодействует с проектом посредством других факторов и объектов. К внешним факторам среды относятся:

— политические;

— экономические – это стабильность валюты, уровень инфляции, налоги, рыночная инфраструктура, процентные ставки;

— технологические. К ним относят производственные, промышленные, информационные технологии;

— ресурсообеспеченность;

— лицензирование;

— социальные факторы – это культурные традиции общество, образование, уровень жизни;

— конкуренция [4, 5].

К внутренним факторам относятся: целевые рынки, сбыт, каналы распределения, маркетинговые исследования, персонал, снабжение, производство, финансовое состояние.

Непосредственное окружение имеет право на управление его элементами, хотя оно ограничено, а дальнее окружение такими возможностями не наделено. Участники проекта имеют более полные возможности в управлении проектом. Самым важным условием для эффективного развития проекта являются оценка состояния его окружающей среды и систематический анализ [6, 7, 8].

На сегодняшний день увеличивается обеспокоенность о воздействии деятельности проектов на окружающую среду. Современные технологические дисциплины учитывают последствия проекта на окружение. Руководитель, осуществляя управление, должен обращать внимание на данный фактор при выборе технологий. Это могут быть как краткосрочные, так и долгосрочные последствия осуществления [9, 10]. Современный менеджер также должен учитывать организационную, социальную и культурную среду проекта. Понимая это, он тщательно выявляет участников и их возможности, что позволяет способствовать росту эффективности и успеху проекта. Это имеет большое значение и положительно воздействует на среду и подготавливает ее к изменениям, к которым приводит реализация проекта. К примеру, у некоторых участников может быть обнаружено простое человеческое сопротивление изменениям [11, 12].

Другие выражают групповые и персональные интересы, которые связываются с проектом косвенно. Значительно уменьшить риск неудачи возможно, если все это обнаружить в определенное время и провести соответствующую работу [13, 14, 15].

Любой проект образуют его участники. Вся их деятельность проходит в границах предметной области, которая подвергается проектному управлению и зависит от сложности, типа, вида, масштаба и жизненного цикла проекта. Участники делятся на активных и пассивных. Активные самостоятельно реализует деятельность проекта или ту деятельность, которая оказывает на него влияние. Пассивные же только ощущают воздействие со стороны проекта. Кроме того различают непосредственных и косвенных участников [16, 17]. Непосредственные – это и есть сами участники проекта. А косвенные выполняют свою деятельность при помощи объектов внешней среды.

Состояние структуры проекта способно изменятся во времени. Некоторые элементы могут удаляться из проекта, а некоторые добавляться. Это происходит из-за того, что проект тесно взаимодействует с окружающей его средой. Производится обмен финансовыми, энергетическими, информационными, материальными и др. ресурсами [18, 19].

Ключевыми активными участниками являются: заказчик, инициатор, руководитель проекта, инвестор, команда проекта, подрядчик, проектировщик, поставщик, потребитель.

Заказчик – тот кто заинтересован в результатах проекта, в достижении цели. Он обеспечивает финансирование, заключает договоры с участниками проекта, оглашает основные требования, а также несет ответственность перед обществом и остальными участниками этого проекта. Инициатор реализует свою идею. Им может быть любой из участников проекта.

Проект-менеджер или руководитель проекта – тот, кто наделен полномочиями регулировать деятельность, которая способствует достижению целей проекта. Он ответственен перед заказчиком за достижение целей. За выполнение обязанностей проект-менеджера в сложных проектах может быть ответственна специальная управляющая фирма. Но руководителем проекта является только один человек.

Инвестор заинтересован в финансовых результатах проекта. Это лицо (физическое или юридическое), которое вкладывает свои средства в проект. Чаще всего в лице инвестора выступает заказчик, если же нет, то должен заключаются договор на определенные сроки, который определяет контроль выполнения контрактов, формы инвестиций, расчетов.

Инвесторами могут являться как банки, уполномоченные органы власти, так и инновационные фонды, институты рискового финансирования и венчурные компании.

Команда проекта – объединение участников проекта, действуя как единое целое, обеспечивают достижение целей, решение задач и эффективность проекта под управлением  руководителя. Ее состав зависит от характеристик проекта: сложности, масштаба, целей, сроков и др. Высокий профессиональный уровень является обязательным для команды проекта. Команда формируется исходя из квалификации, опыта персонала, условий и организаций, а также потребностей проекта.

Подрядчик несет ответственность за деятельность и реализацию проекта в соответствии с контрактом. Компания, которая ответственна за все проектные  работы и имеет право предоставлять специализированные работы субподрядчикам, называется генконтрактором. А субподрядчики, в свою очередь, являются субконтракторами.

Проектировщик – организация, которая выполняет работы по подготовке проектно-сметной документации. Если проект сложный и длительный, то необходимо назначить генерального проектировщика.

Поставщик поставляет ресурсы, оборудование и материалы, которые необходимы для деятельности проекта. Поставщик выбирается путем переговоров или генеральным подрядчиком.

Потребитель приобретает и пользуется продуктом. Он может являться посредником, передавая результат проекта другим потребителям. Такой потребитель называется промежуточным. В последнее время предмет рыночной экономики и методы управления обязали увеличить состав участников новыми лицами. Ими являются аудиторские и консалтинговые компании, фонды поддержки, органы экспертизы. Все они оказывают содействие основным лицам проекта в выполнении определенных задач проекта. Научно-технический совет играет важную роль, отвечает за уровень и выбор научно-технических решений, а также за комплексность и полноту мероприятий. Все участники проекта вовлечены в проект, формируют свои требования и идеи [20, 21].

Существует такое физическое или юридическое лицо, как лицензиар – это обладатель лицензии и “ноу-хау”, используемых в проекте. Лицензиар предоставляет возможность использовать необходимые научно-технические достижения. Лицензиар также обязан бороться с контрафактной продукцией, которая девальвирует бренд и снижает стоимость, если даже у проекта не заберут лицензию. Потенциальные лицензиаты не делают вкладываться в тот продукт, права которого могут быть делегированы другой компании. Руководитель считает, что из-за подвижности бизнеса, контракты не могут заключаться на долгий срок, а лицензиаты влияют на чужой бренд ограниченно. Сегодня же большинство компаний стараются совместно с партнерами вырабатывать долгосрочную стратегию. Эксперты уверяют, что чем лучше развивается лицензионный бизнес, тем более развитой становится розничная торговля [22, 23].

Эти закономерности наблюдаются на примере компании “Уолт Дисней Компании СНГ”, которая вышла на российский рынок. Генеральный директор Disney утверждает, что их лицензиатами являются и крупные компании, и небольшие участники рынка, имеющие свои бренды и развивающиеся благодаря им [24, 25]. Дисней приносит дополнительные качества в структуру больших брендов, благодаря этому, лицензионная модель представляет не малый интерес. Тем самым, компания является сотрудником Kimberly-Clark, и дает возможность изображать диснеевских героев на салфетках Cleenex. Так, к простому базовому продукту создается привязанность, что повышает ценность этого товара [26, 27].

Взаимоотношение участников проекта – сложная и довольно широкая область, требующая подготовки и практики. Сейчас стоит больше времени уделять вопросам, связанным с ней. Основной фактор успеха проекта – его участники, знающие свои обязанности и взаимодействующие друг с другом [28, 29, 30].

Библиографический список

1. Ивашковский С.Н. Макроэкономика. М.: «Дело», 2002. – 472 с.
2. Карпушин Е.С. Ограниченные возможности инвестиций в задаче обеспечения инновационного экономического развития России // Биржа интеллектуальной собственности. М.: ООО «Международный институт промышленной собственности», 2014, №10. – C. 49-53.
3. Войку И.П. Управление проектами. Псков: «Псковский государственный университет», 2013. – 204 с.
4. Карпушин Е.С. Посредники как часть экономической системы // Биржа интеллектуальной собственности. М.: ООО «Международный институт промышленной собственности», 2014, №.11. – C. 49-52.
5. Кустова Т.Н. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. – Рыбинск: РГАТА, 2003. – 200 с.
6. Карпушин Е.С. Конфликт интересов в вопросах социальной ответственности бизнеса перед обществом // Науковедение. М.: Издательский центр “Науковедение”, 2014, №4. – C. 118.
7. Карпушин Е.С. Рассмотрение причинно-следственных связей как совокупности статистических цензов // Компетентность. М.: ГОУ ДПО «Академия стандартизации, метрологии и сертификации (учебная)», 2011, №9-10. – C. 56-60.
8. Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент. Таганрог: Издательство ТРТУ, 2004. – 267 с.
9. Карпушин Е.С. Формирование системы социально-экономических факторов для оценки профессионализма кадров и их влияния на управление деятельностью предприятий сферы услуг (на примере предприятий отрасли связи). Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук / Балтийская академия туризма и предпринимательства. СПб., 2008. – 24 с.
10. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами. М.: “Омега-Л”, 2004. – 664 с.
11. Карпушин Е.С. Математическая модель операций в искусственном интеллекте // Международный научный журнал. М.: ООО «Спектр», 2011, №4. – C. 56-60.
12. Седов В.В. Экономическая теория: Часть 1. Введение в экономическую теорию. Челябинск: Издательство Челябинского государственного университета, 2002. – 115 с.
13. Карпушин Е.С. Анализ операций в искусственном интеллекте // Международный научный журнал. М.: ООО «Спектр», 2012, №3. – C. 69-74.
14. Карпушин Е.С. Направления модернизации автоматизированной системы управления технологическими процессами «Скала-микро» Ленинградской атомной станции // Международный научный журнал. М.: ООО «Спектр», 2010, №5. – С. 61-66.
15. Балацкий Е.В., Сергеева В.В. Научно-практическая результативность российских университетов // Вопросы экономики. М.: Некоммерческое партнерство «Редакция журнала «Вопросы экономики», 2014, №2. – С. 133-148.
16. Карпушин Е.С. Назначение систем поддержки принятия решений // Современная техника и технологии. М.: “Международный научно-инновационный центр”, 2014, № 6. – С. 15. URL: http://technology.snauka.ru/2014/06/3943.
17. Карпушин Е.С. Системы управления и трудности их модернизации // Современные научные исследования и инновации. М.: “Международный научно-инновационный центр”, 2014, № 6. – С. 17. URL: http://web.snauka.ru/issues/2014/06/34661.
18. Карпушин Е.С. Повышение управляемости автоматизированной системы управления технологическими процессами Ленинградской АЭС // Международный научный журнал. М.: ООО «Спектр», 2011, №1. – С. 72-77.
19. Карпушин Е.С. Разработка алгоритма функционирования элементарного искусственного интеллекта // Международный научный журнал. М.: ООО «Спектр», 2012, №2. – C. 122-126.
20. Карпушин Е.С. Роль человека-оператора в обеспечении безопасной работы атомной электростанции // Международный технико-экономический журнал. М.: ООО «Спектр», 2012, №3. – C. 47-52.
21. Карпушин Е.С. Управление обработкой информации в искусственном интеллекте // Международный научный журнал. М.: ООО «Спектр», 2011, №2. – C. 60-65.
22. Карпушин Е.С. Статистические цензы как метод представления причинно-следственных связей // Международный технико-экономический журнал. М.:  ООО «Спектр», 2012, №1. – С. 97.
23. Карпушин Е.С. Ограниченные возможности кодирования при защите от несанкционированного доступа // Современная техника и технологии. М.: “Международный научно-инновационный центр”, 2014, № 10. – С.  23-26. URL: http://technology.snauka.ru/2014/10/4622.
24. Карпушин Е.С. Производство энергии как элемент экологической безопасности // Современная техника и технологии. М.: “Международный научно-инновационный центр”, 2014, № 9. – С. 3-5. URL: http://technology.snauka.ru/2014/09/4294.
25. Карпушин Е.С. Хаос и его трактовка в технических науках // Современная техника и технологии. М.: “Международный научно-инновационный центр”, 2014, № 7. – С. 37-40. [Электронный ресурс]. URL: http://technology.snauka.ru/2014/07/4127.
26. Карпушин Е.С. Жизнеспособность проекта как инструмент принятия решения о его финансировании // Гуманитарные научные исследования. М.: “Международный научно-инновационный центр”, 2014, № 8. – С. 100-102. URL: http://human.snauka.ru/2014/08/7457.
27. Карпушин Е.С. Перспективы импортозамещения в Российской Федерации // Экономика и менеджмент инновационных технологий. М.: “Международный научно-инновационный центр”, 2014, № 6. – С. 31. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/06/5461.
28. Карпушин Е.С. Повышение эффективности систем управления атомными электростанциями // Компетентность. М.: ГОУ ДПО «Академия стандартизации, метрологии и сертификации (учебная)», 2010, №8. – С. 15-19.
29. Карпушин Е.С. Взаимосвязь качества труда и профессионализма сотрудников // Управление персоналом. М.: «Деловые коммуникации», 2008, №12. – С. 47-48.
30. Карпушин Е.С. Слабости страхования как инструмента диверсификации рисков // Инженерный вестник Дона. Ростов-на-Дону: «Северо-Кавказский научный центр высшей школы ФГАОУ ВПО Южный федеральный университет», 2014, №3. – С. 6. URL: http://www.ivdon.ru/magazine/archive/n3y2014/2458.

---

Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «mfis»

Студопедия — Окружающая среда проекта, факторы, влияющие на П

Studopedia.info — Студопедия — 2014-2023 год . (0.008 сек.) русская версия | украинская версия

⇐ Предыдущая21222324252627282930Следующая ⇒ Проект необходимо понимать как открытую систему, взаимодействующую с окружающей средой Окружающая среда проекта – сов-ть факторов и объектов, непоср-но не принимающих участие в П, но влияющих на П и осущ-их взаимодействие с проектом и отдельными его элементами. Окруж среда П – это сов-ть внеш-х и внутр-х по отношению к П факторов, влияющих на достижение результатов проекта. Внешнее окр П – это факторы, которые являются внешними по отношению к П и оказывают прямое и косвенное воздействие на реализацию проекта. Чем сложнее и масштабнее проект, тем более существенно они подвергаются воздействию внешней среды. На внешнее окружение влияют след.факторы: 1) Окружение предприятия (политика, экономика, общественное устройство, законы и право, наука и техника, природные и эколог-е факторы, культура), 2) Предприятие (руководство, сфера финансов, сфера сбыта, сфера материально-технического обеспечения, сфера производства, очистка и утилизация, инфраструктура) Внутренняя среда проекта – это факторы, которые характеризуют условия успешной реализации проекта и действуют внутри самого проекта. Все внутренние факторы контролируются руководителем предприятия и руководителем проекта. На внутреннее окружение влияет: Стиль руководства, специфич. организация, участники проекта, команда проекта, информационное и коммуникационное обеспечение, экономические и социальные условия и т.д. Это окружение проекта – совокупность факторов и объектов, непосредственно не принимающих участия в проекте, но влияющих на проект и осуществляющих взаимодействие с проектом и отдельными его элементами. Различают: * внутреннее окружение проекта, т.е. факторы и объекты, взаимодействующие с проектом напрямую * поставщики различного рода продукции, работ и услуг, требующихся в рамках проекта, и потребители прямых или побочных результатов проекта * внешнее окружение проекта, т.е. факторы и объекты, взаимодействующие с проектом посредством других факторов и объектов, обычно входящих в непосредственное окружение Органы федеральной государственной власти, конкуренты, субподрядчики, поставщики материалов контракторам, конечные потребители. Прямые факторы – факторы возникающие при деятельности участников проекта, Косвенные – возникающие при реализации деятельности объектами окружающей среды и влияющих на проект или испытывающей влияние проекта. Привести примеры (повышение цен на сырье, налогов, внутрифирменные конфликты, и т.п.)     ⇐ Предыдущая21222324252627282930Следующая ⇒ Дата добавления: 2015-04-19; просмотров: 3591. Нарушение авторских прав; Мы поможем в написании вашей работы! Расчетные и графические задания Равновесный объем — это объем, определяемый равенством спроса и предложения… Кардиналистский и ординалистский подходы Кардиналистский (количественный подход) к анализу полезности основан на представлении о возможности измерения различных благ в условных единицах полезности… Обзор компонентов Multisim Компоненты – это основа любой схемы, это все элементы, из которых она состоит. Multisim оперирует с двумя категориями… Композиция из абстрактных геометрических фигур Данная композиция состоит из линий, штриховки, абстрактных геометрических форм… Сосудистый шов (ручной Карреля, механический шов). Операции при ранениях крупных сосудов 1912 г. , Каррель – впервые предложил методику сосудистого шва. Сосудистый шов применяется для восстановления магистрального кровотока при лечении… Трамадол (Маброн, Плазадол, Трамал, Трамалин) Групповая принадлежность · Наркотический анальгетик со смешанным механизмом действия, агонист опиоидных рецепторов… Мелоксикам (Мовалис) Групповая принадлежность · Нестероидное противовоспалительное средство, преимущественно селективный обратимый ингибитор циклооксигеназы (ЦОГ-2)… Тактика действий нарядов полиции по предупреждению и пресечению правонарушений при проведении массовых мероприятий К особенностям проведения массовых мероприятий и факторам, влияющим на охрану общественного порядка и обеспечение общественной безопасности, можно отнести значительное количество субъектов, принимающих участие в их подготовке и проведении… Тактические действия нарядов полиции по предупреждению и пресечению групповых нарушений общественного порядка и массовых беспорядков В целях предупреждения разрастания групповых нарушений общественного порядка (далееГНОП) в массовые беспорядки подразделения (наряды) полиции осуществляют следующие мероприятия. .. Механизм действия гормонов а) Цитозольный механизм действия гормонов. По цитозольному механизму действуют гормоны 1 группы…

Как управлять средой проекта от инициации до закрытия

Управление проектами, управление проектами 101

Руководитель проекта

по Peter Landau | 14 октября 2021 г.

Управлять проектом сложно. У вас есть крайний срок, который нужно уложиться, и бюджет, который нужно сохранить. И в этой узкой полосе вы должны предоставлять качественный продукт или услугу.

И это только проект! Как насчет всех тех вещей, которые могут повлиять на проект? Есть силы вне вашего контроля, которые могут отвлечь вашу работу. Есть даже проблемы, которые могут возникнуть у вашей команды или заинтересованных сторон.

Все это составляет среду проекта. Как вы живете в среде, которая влияет на вашу жизнь, так и ваш проект. Вам необходимо знать о среде проекта и быть готовым к ее влиянию на ваш проект на протяжении всего жизненного цикла управления проектом.

Что такое среда проекта?

Среда проекта — это все внутренние и внешние факторы, воздействующие на управление вашим проектом. Это вещи внутри и вне проекта, которые могут повлиять на ваш график, бюджет, командный дух и многое другое.

Менеджер проекта должен понимать среду проекта и заранее планировать управление факторами, которые могут повлиять на проект. Это похоже на управление рисками таким образом.

Думайте о среде проекта как о контексте, в котором существует проект. Есть старое выражение, которое гласит: «Контекст — это все». Любой менеджер проекта, который думает, что ему не нужно больше данных, — это менеджер проекта, который получит тяжелый урок.

Почему важна среда проекта?

При управлении проектом определение его целей, масштабов, бюджета и графика является второй натурой, но часто вы пренебрегаете средой управления проектом. Делайте это на свой страх и риск. Существуют факторы, которые необходимо определить и контролировать, чтобы обеспечить успешную реализацию проекта.

Например, где происходит проект, и есть ли в этом пространстве потенциальные риски? Это может быть землетрясение, ураган или даже что-то столь же простое, как плохая инфраструктура, которая затрудняет доставку ваших ресурсов на место работы.

Еще одним фактором является социальная среда. Что местное сообщество думает о проекте? Будут ли они расстроены и потенциально будут мешать вашему прогрессу? Это также может быть менее драматичным, например, демографические характеристики района, которые могут каким-то образом повлиять на план управления проектом.

Окружающая среда проекта имеет первостепенное значение. Со сбором этой информации может помочь программное обеспечение для управления проектами. ProjectManager — это онлайн-инструмент, который позволяет загружать в инструмент неограниченное количество документов и изображений. Организуйте их в виде списка, и они всегда будут у вас под рукой, где бы вы ни находились, в офисе или даже дома. Попробуйте ProjectManager сегодня бесплатно!

ProjectManager помогает отслеживать среду проекта с помощью динамического представления списка проектов. Узнать больше!

Ключевые элементы среды проекта

Двумя основными элементами среды проекта являются внутренние и внешние факторы:

Организационная структура и организационная культура

Организационная структура влияет на то, как вы управляете проектом. Это различные системы, которые описывают, как выполняются процессы для достижения целей организации и, в свою очередь, работы проекта. Кроме того, организационная культура также влияет на то, как вы выполняете проект.

Физическая среда

Другим ключевым фактором является физическая среда. Это включает в себя местную экологию и физическую географию — погоду, ограничения доступа к объектам, коммунальные услуги, доступность местных услуг и наличие человеческих и материальных ресурсов. Это внешние факторы, так как они находятся вне контроля вашей организации.

Политическая среда

Политическая среда, в которой происходит проект, может повлиять на то, как команда проекта взаимодействует с заинтересованными сторонами. В игре могут быть незаконные действия, такие как коррупция, различия в местной и национальной политике, изменения в политической власти или влиянии и многое другое.

Также необходимо учитывать культурные и религиозные вопросы. Это может привести к изменению плана вашего проекта из-за размещения персонала на рабочих местах, праздников, допустимого рабочего времени и соображений безопасности.

Другие факторы внутренней среды проекта

Другие внутренние факторы включают инструменты, навыки и опыт вашей команды. Какова их доступность? Нужна ли им подготовка? У вас есть необходимые инструменты? Это может повлиять на скорость и эффективность проекта, а также на объем и стандарты.

К внешним силам также относятся рыночные условия, которые постоянно меняются. В зависимости от экономической ситуации у вас может не быть возможности финансировать проект. Возможна нехватка человеческих и материальных ресурсов.

Не забывайте о заинтересованных сторонах проекта. Понимание их может быть одним из наиболее важных аспектов управления средой проекта. Знайте их опыт, культуру, из которой они происходят, структуру, в которой они работают, их склонность к риску, приоритеты и т. д.

Среда проекта и жизненный цикл управления проектом

Одним из лучших способов управления средой проекта является следование фазам проекта. Проект состоит из пяти фаз: инициация, планирование, выполнение, мониторинг и контроль и закрытие. На каждом из этих этапов управления проектом необходимо учитывать среду проекта.

• Инициация проекта: На этом этапе вы определяете жизнеспособность проекта. Соображения относительно среды вашего проекта включают определение потребностей ваших клиентов, выполнение технико-экономического обоснования и согласование планирования проекта с целями организации.
• Планирование проекта: Планирование проекта включает создание бюджета, графика и анализ рисков (что является основным компонентом любой проектной среды). Это вы решаете, что будет делать внутренняя команда проекта, а что будет передано по контракту.
• Выполнение проекта: При выполнении проекта среда проекта включает ресурсы и оборудование, необходимые для выполнения задач. Команда будет следить за любыми рисками и выявлять проблемы по мере их возникновения. Любое тестирование и проверка производительности также будут происходить.
• Мониторинг и контроль: Эти два действия происходят одновременно с выполнением проекта. На этом этапе среда проекта расширяется за счет включения процессов и инструментов, отслеживающих ход выполнения и производительность. О любых отклонениях от плана управления проектом будет сообщено, и будут внесены коррективы, чтобы проект не отклонялся от графика.
• Закрытие проекта: Закрытие происходит после завершения окончательного результата. Теперь свободные концы нужно связать. Среда проекта на этом этапе включает в себя управление процессом рассмотрения и принятия, урегулирование всех открытых счетов и закрытие контрактов. Затем следует обзор проекта, документирование всех извлеченных уроков и закрытие всех записей проекта.

Получите бесплатно

Шаблон плана проекта

Используйте этот бесплатный шаблон плана проекта для Word, чтобы лучше управлять своими проектами.

 

Пример среды проекта

Давайте на минутку подумаем об условиях проекта по расширению шоссе.

1. Во-первых, проект выполняется снаружи. Вам нужно подумать о физической среде и определить, какое время года лучше всего подходит для реализации проекта — желательно, когда земля не промокает от дождя или не промерзает зимой.
2. Затем следует рассмотреть политическую обстановку. Поддерживает ли штат или округ проект, и есть ли у них достаточно средств для его реализации? Существуют ли какие-либо политики или правила, которые могут повлиять на проект? Есть ли политическая добрая воля для его завершения?
3. Каково воздействие проекта на окружающую среду и пользуется ли он поддержкой сообщества? Если за проектом не стоят местные жители, может возникнуть тупик. Также могут быть проблемы с безопасностью на участке — или, может быть, предлагается, чтобы шоссе проходило по земле, которая в той или иной степени защищена.
4. Внутренняя среда проекта может включать сложность проекта и наличие человеческих ресурсов для выполнения этого плана. Это может повлиять на скорость и эффективность вашей работы. Внешняя среда, которую следует учитывать, заключается в том, поддерживают ли рыночные условия проект. Это может изменить масштаб проекта.

Окружающая среда проекта затрагивает каждый аспект проекта. Наиболее очевидные и важные проблемы зачастую труднее всего увидеть. Вот почему управление средой проекта никогда не должно восприниматься как нечто само собой разумеющееся.

Как ProjectManager помогает управлять средой проекта

ProjectManager может отслеживать и управлять средой проекта на всех пяти этапах вашего проекта. Он может собирать проектные документы и служить центральным узлом для всех проектных записей, объединяя команды на своей платформе для совместной работы, чтобы помочь им планировать, отслеживать и составлять отчеты о среде проекта, чтобы не сбиться с пути.

Планирование от начала до конца на диаграммах Ганта

Планы проекта должны учитывать среду проекта. Диаграммы Ганта ProjectManager достаточно надежны, чтобы организовать все действия в вашем проекте, связать зависимости, которые могут задержать ваш прогресс, и даже установить базовый план после того, как вы создали расписание проекта. С базовым планом вы можете быстро увидеть отклонения проекта в режиме реального времени, поскольку наше программное обеспечение обновляется мгновенно, когда статус проекта регистрируется.

Получение статуса в реальном времени с помощью интерактивных информационных панелей

Высокоуровневое представление проекта позволяет вам видеть всю среду проекта и быстро фиксировать проблемы, чтобы их можно было быстро решить, прежде чем они негативно повлияют на проект. Интерактивную панель инструментов ProjectManager не нужно настраивать, как в облегченных инструментах, но она готова к работе, когда вы это сделаете. Он собирает данные в режиме реального времени и автоматически рассчитывает показатели проекта, которые затем отображаются в виде удобных для чтения графиков и диаграмм.

Отчеты в один клик предоставляют данные быстро

Если вам нужно более подробно изучить данные, используйте отчеты ProjectManager в один клик. Создавайте отчеты о отклонениях проекта, задачах, затратах и ​​многом другом. Все наши отчеты можно фильтровать, чтобы вы могли сосредоточиться только на той информации, которую хотите видеть. Вы можете фильтровать отчеты, чтобы показать, что заинтересованные лица также хотят быть в курсе, а затем легко поделиться с ними.

Наше программное обеспечение обладает всеми функциями, необходимыми для управления средой проекта и снижения любых связанных с ней рисков, от планирования до закрытия. Получайте уведомления, инструменты управления ресурсами и канбан-доски, которые визуализируют рабочий процесс вашей команды, чтобы вы могли выявлять узкие места и быстро перераспределять ресурсы, чтобы команды работали с полной нагрузкой. Кроме того, вы получаете несколько представлений проекта, чтобы каждый член команды мог работать так, как ему удобно, и оставаться в курсе последних событий.

ProjectManager — это удостоенное наград программное обеспечение, которое организует вашу работу и повышает ее продуктивность. Его данные в режиме реального времени помогают вам отслеживать среду проекта и принимать более эффективные решения, чтобы поддерживать ваш проект в нужном русле. Попробуйте ProjectManager бесплатно уже сегодня.

Что такое среда проекта? | Определение, методы и стратегии

Окружающая среда проекта

Влияние строительства инфраструктуры и объектов на физическую среду становится все более осознанным и обеспокоенным. К счастью, современные технические дисциплины, отвечающие за такую ​​работу, все больше осознают необходимость смягчения негативных последствий своих начинаний. Менеджер проекта также должен заниматься технологией проекта и должным образом управлять ею. Это относится как к реализации проекта и краткосрочным практическим последствиям строительства, так и к его концептуальному развитию и долгосрочным последствиям.

С другой стороны, современный руководитель проекта должен знать культурный, организационный и социальный контекст проекта. Итак, какова среда проекта? Выявление заинтересованных сторон проекта и их потенциала влиять на успех проекта является частью понимания того, что такое среда проекта. Это влечет за собой сотрудничество с другими для достижения самых выдающихся результатов, особенно в высокотехнологичных и сложных контекстах, таких как те, которые наблюдаются в текущих строительных проектах. Поэтому крайне важно, чтобы менеджер проекта и команда проекта чувствовали себя непринужденно в своей культурной, организационной и социальной среде, а также симпатизировали им.

Следовательно, есть возможность положительно повлиять на среду проекта, что приведет к лучшему восприятию изменений, которые должен осуществить проект. Некоторые заинтересованные стороны, например, несомненно, продемонстрируют свое обычное неприятие изменений. У других могут быть личные или организационные цели, которые лишь косвенно связаны с проектом. Если проблемы выявляются на ранних стадиях, их нужно решать заранее, снижая риски, которые в противном случае могли бы поставить под угрозу успех проекта. Если вы не примете этот метод, ваш проект почти наверняка потерпит неудачу.

Влияние на культурную среду проекта

Руководитель успешного проекта поймет важность влияния на культурную среду проекта для выгоды участников проекта. Каждый член проектной команды, да и каждый член рабочей силы, должен поверить в то, что все остальные участники проекта так же важны, как и они. Это влечет за собой привитие глобального отношения «Мы заботимся!» и преданность служению, даже если временами это болезненно. Это также влечет за собой понимание того, что представляет собой среда проекта, в которой каждое решение и действие принимаются с целью улучшения опыта заинтересованных сторон по сравнению с тем, что было бы, если бы проект не был реализован.

Вместо того, чтобы зацикливаться на компьютерных распечатках и еженедельных отчетах о проделанной работе, необходимо сосредоточиться на качестве опыта заинтересованных сторон на каждом уровне проекта. Это соединение воспроизводит отношения менеджера проекта и команды, поэтому очевидно, с чего начать. Поскольку надежные методы управления проектами могут быть достигнуты в краткосрочной и долгосрочной перспективе благодаря тесному командному взаимодействию, менеджер проекта может развивать продуктивные связи с членами команды, уделяя внимание тому, что им требуется для выполнения их различных вкладов. Эти качества сотрудничества и поддержки в команде в конечном итоге передаются заинтересованным сторонам проекта. Эта вдохновляющая атмосфера редко остается незамеченной.

При разработке стратегий управления проектом в начале проекта руководитель проекта должен осознавать решающую роль, которую развитие человеческих ресурсов, особенно обучение управлению проектами, может сыграть в укреплении культурной среды проекта. Такое обучение является эффективным инструментом для повышения квалификации и вовлеченности в проект, повышения производительности команды и, в конечном счете, повышения качества проекта.

Стратегии внутреннего управления проектами, которые работают

Может быть множество причин провала проекта, одни из которых технические, а другие — управленческие. Однако даже технологические сбои часто связаны с неспособностью высшего руководства проекта выявить и устранить эти неотъемлемые управленческие риски. С другой стороны, вполне вероятно, что большинство якобы успешных предприятий не реализуют весь свой потенциал.

Ряд критериев был связан с успешными проектами, основанными на опыте реализации проектов. Хотя эти требования не гарантируют успех проекта в будущем, их отсутствие может привести к неоптимальным результатам, если не к полному провалу. Руководитель проекта играет решающую роль в успехе проекта и должен настаивать на следующем:

• Поддержка руководства: через активное спонсорство и контроль руководство должно четко демонстрировать поддержку философии управления проектами.
• Внешний орган: При взаимодействии со всеми партнерами руководитель проекта должен рассматриваться как уполномоченный представитель и единственная точка официального контакта.
• Внутренние полномочия: Чтобы гарантировать выполнение его/ее критериев, руководитель проекта должен иметь необходимые полномочия управления внутри компании.
• Полномочия на обязательство: Полномочия и обязанности по управлению выделением ресурсов, включая денежные средства, в установленных пределах должны быть предоставлены менеджеру проекта. Результаты этих решений должны быть прозрачными и подотчетными.
• Все ключевые решения должны приниматься руководителем проекта. Никакие важные технические, стоимостные, календарные или связанные с производительностью решения не должны приниматься без уведомления, ведома и совета руководителя проекта.
• Команда проекта: Менеджер проекта должен иметь право голоса в составе команды проекта, так как это поможет получить личную приверженность, поддержку и надлежащий уровень обслуживания.
• Информационные системы управления: Должны быть установлены информационные и контрольные системы для управления проектами.
• Требуется компетентность руководителя проекта и членов команды. Другие функциональные работники проекта также должны быть компетентными.

Внешние среды проекта

Внешние события в конкретных проектах застают руководителя проекта и его команду врасплох и поэтому рассматриваются как препятствия на пути разработки. Однако, как было сказано ранее, проекты часто возможны только благодаря внешней среде. Таким образом, команда проекта должна знать, что они также чувствительны к этому.

Что такое внешняя среда проекта?

Он включает установленные и передовые современные технологии проекта, потребителей и конкурентов, географическое, климатическое, социальное, экономическое и политическое окружение и почти все, что может повлиять на его успех. Эти вопросы могут повлиять на основные задачи менеджера проекта по планированию, организации, кадровому обеспечению и руководству.

Эта внешняя среда проекта состоит из сложной сети взаимосвязанных взаимодействий, которые постоянно реагируют на проект по мере его формирования. В противоположность этому, большинство проектов, особенно инфраструктурных, предназначены для того, чтобы каким-то образом влиять на среду проекта. В результате эти взаимозависимости необходимо учитывать, чтобы проект в конечном итоге был успешным.

Что еще более важно, упомянутые выше элементы имеют тенденцию изменяться на протяжении жизненного цикла проекта, особенно если проект реализуется поэтапно и завершается в течение многих лет. Как следствие среды проекта, вокруг нее существует значительный уровень неопределенности или риска. На самом деле, чем больше доверия, тем больше неопределенности и тем сложнее задача для менеджера проекта и команды.

Очевидно, что настройки для каждого проекта будут разными. В действительности это, вероятно, будет определяться главным образом тремя факторами: продуктом или услугой проекта, технологией и методом, в которых они используются, а также географическим положением проекта.

Команда проекта должна научиться часто взаимодействовать с отдельными лицами и учреждениями, которые составляют наиболее важные элементы внешней среды проекта, чтобы выявлять потенциальные трудности, возникающие со стороны заинтересованных сторон проекта, оценивать вероятность их возникновения и пытаться возглавить их заранее. Вместе со спонсорами, владельцами и пользователями проекта эти люди составляют прямые и косвенные заинтересованные стороны проекта.

Создание здоровой среды для заинтересованных сторон

Создание благоприятной среды для заинтересованных сторон аналогично влиянию на культурную среду проекта, которая была определена выше как вопрос развития надлежащего мышления. Возможно, самый простой способ выразить это мышление — перевернуть типичную иерархию организационной схемы.

Иными словами, заинтересованные стороны проекта находятся в верхней части диаграммы, затем члены передовой группы проекта и, наконец, руководитель проекта. Возможно, команду проекта лучше рассматривать как настоящую сервисную организацию, мотивированную на завершение данного проекта с абсолютным совершенством, как с точки зрения восприятия, так и с точки зрения реальности.

Узнайте, как понять роль различных заинтересованных сторон и как использовать эту информацию, чтобы улучшить способ получения информации, а также способ ее восприятия. Определите истинный характер бизнеса каждой группы заинтересованных сторон и их последующую заинтересованность в проекте. Поймите, насколько они мотивированы и как они себя ведут. Оцените, как они могут реагировать на различные подходы. Узнайте о роли управления проектами в реагировании на мотивы заинтересованных сторон проекта. Определите основные области, которые окажут наибольшее влияние на успех проекта.

Всегда помните, что даже небольшая группа заинтересованных сторон может обнаружить в проекте «фатальный дефект», который может остановить проект!

Идентификация участников проекта

Анализ заинтересованных сторон — это один из методов эффективного взаимодействия с внешней средой проекта. Целью такого анализа будет сначала определить всех потенциальных заинтересованных сторон, которые могут оказать влияние на проект, а затем оценить их соответствующую способность влиять на него.

Группы заинтересованных сторон

Заинтересованные стороны проекта могут быть отнесены к одной из следующих категорий:

• Те, кто непосредственно вовлечен в проект, например, поставщики ресурсов, потребители продукции и руководители проектов;
• Те, кто имеет значительное влияние на различные вопросы, включая физические, социальные, экономические и юридические ситуации;
• Те, у кого есть связь, основанная на иерархической структуре проекта, например, местные, региональные и национальные органы власти; и
• Те лица, группы и ассоциации, которые заинтересованы в проекте.

Типы заинтересованных сторон

После определения различных заинтересованных сторон их можно классифицировать в соответствии с их способностью влиять на проект. Заинтересованные стороны можно разделить на три типа в зависимости от характера их личности: те, кого можно контролировать, те, на кого можно повлиять, и те, кого нужно ценить.

 Затем каждую заинтересованную сторону можно ранжировать по степени актуальности на основе их способности влиять на проект в каждой области. Таким образом, соответствующие члены проектной группы могут расставить приоритеты в своих усилиях, чтобы поддерживать необходимые связи с заинтересованными сторонами, увеличивая шансы проекта на успех. Работа команды проекта может быть распределена между определенной группой внутри команды проекта, если проект достаточно большой или связи между заинтересованными сторонами достаточно сильны.

Заключение

Очевидно, что роль руководителя проекта расширилась за пределы управления событиями внутри его или ее собственной проектной организации. Как и предполагалось во многих программных продуктах, управление проектами больше не ограничивается только контролем времени и расходов посредством планирования, составления графиков и выравнивания ресурсов. Он также включает в себя многие другие организационные обязанности руководителя проекта, поскольку руководителя проектной группы недостаточно.

Все эти факторы имеют решающее значение, но их недостаточно в сегодняшней динамичной среде для эффективного и успешного управления проектами. Необходимость отслеживать связи проекта с внешней средой столь же важна, а часто даже более важна для достижения хорошего завершения проекта. Это особенно верно для инфраструктурных проектов, которые отдают приоритет росту и инновациям и должны адаптироваться к все более быстрым изменениям.

Причина проста. Каждый строительный проект выполняет определенную функцию по отношению к своему окружению и внутри него. В результате его дизайн и исполнение должны быть чувствительны к окружающей среде, максимально увеличивая выгоды для всех заинтересованных сторон, избегая при этом негативных последствий за счет сознательного смягчения последствий.