Кабинет генерального директора: Кабинеты для руководителя | 13 Стульев

Кабинет должен соответствовать вкусам руководителя. Это позволит работать комфортно и плодотворно. Мебель обычно выбирается по принципу «нравится — не нравится». А это может повлечь за собой одну из самых распространенных ошибок. Дело в том, что у большинства современных руководителей еще живы в памяти традиции советско-перестроечных времен, которые подсознательно или осознанно влияют на их выбор. Результат — преобладание массивной мебели и подавляющая посетителя обстановка. А потом хозяин кабинета удивляется, почему так трудно стало вести переговоры.

Еще один немаловажный критерий, влияющий на выбор стиля кабинета, — необходимость соответствовать имиджу компании. Полностью выполнить это требование реально только при разработке общего оригинального дизайн-проекта для всех помещений офиса, воплощение которого может оказаться непомерно дорогим даже для крупной фирмы. Поэтому зачастую данное условие упрощается или просто игнорируется. Здесь важно соблюсти хотя бы минимальные требования. Например, стиль хай-тек, чтобы не создать ложное ощущение несерьезности, желательно не использовать в крупной солидной компании, работающей на рынке финансов, недвижимости и т.п. А кабинет классического английского стиля в фирме, действующей в сфере высоких технологий, будет противоречить направлению ее деятельности.

Избежать всех сложностей и ошибок при выборе кабинета помогут дизайнеры из компаний, продающих элитную офисную мебель. Сначала специалисты предложат определить коллекцию, которая вам по душе; набор предметов, необходимых в вашем кабинете; заказать оформление некоторых предметов мебели стилизованным логотипом вашей фирмы. Затем продавцу направляется общий план помещения, на основе которого будет выстроена трехмерная модель будущей обстановки кабинета. Если предложенный вариант вас устроит, компания немедленно приступит к реализации проекта.

Один из показателей стильности кабинета — его отделка деревянными стеновыми панелями. Они крепятся к стене на регулируемом каркасе, способном сгладить все неровности и создать необходимые для дерева воздушные подушки, легко скрывающие все коммуникации.

Последний, завершающий, штрих в создание единого стиля вносят подвесные потолки. Систему освещения планируют таким образом, чтобы, с одной стороны, обеспечивался необходимый уровень освещенности рабочего места, а с другой — наиболее выигрышная подсветка для самого кабинета. Если люстра или другие системы освещения не вписываются в общий стиль, источники света прячут за неширокими карнизами, закрепленными на стеновых панелях по периметру кабинета. Свет, отражаясь от потолка, рассеивается, создавая эффект «внутреннего свечения».

Основные стили

Здесь прослеживаются две основные тенденции: классический стиль и современный.

Солидность, функциональность, атмосфера и просто красота классических кабинетов никогда не уйдут в прошлое и всегда будут в моде. В таком интерьере руководитель выглядит очень внушительно и импозантно.

Разновидность классического стиля — стилизация под определенную эпоху. Так появляются кабинеты в стиле ампир и эпохи Возрождения. Если, например, взглянуть на кабинет Cody от итальянской компании Asnaghi Interiors, то сразу станет ясно — этот стиль обязывает и вряд ли подойдет большинству современных компаний. Он, скорее, будет уместен в кабинете директора какой-нибудь очень крупной фирмы, деятельность которой связана с искусством.

Особо следует выделить такое интересное направление, как изготовление точных копий исторических кабинетов, представленных в лучших музеях мира. Вы можете ощутить себя Людовиком XIV или даже Наполеоном, например, в кабинете Наполеона III от итальянской фирмы Fama. Такой кабинет, выполненный вручную в единичном экземпляре, может позволить только очень уверенный в себе руководитель, желающий показать свою причастность к высшим слоям общества как в мире бизнеса, так и в мире искусства. Однако стоимость подобных творений (если это не кич) исчисляется сотнями тысяч долларов, поэтому по карману они далеко не каждому.

Современный стиль представлен модным сейчас направлением хай-тек, характерной особенностью которого является сочетание алюминиевых матовых поверх-ностей, стекла и дерева. Этот технократический стиль, пришедший к нам с Запада, постепенно завоевывает все большую популярность среди молодых руководителей, стремящихся следовать веяниям времени. Его демократичность позволяет максимально эффективно использовать рабочее пространство, что крайне важно в условиях малогабаритных кабинетов. Кроме того, именно в кабинет хай-тек наиболее гармонично вписываются компьютер, телефон и другая современная техника. Кабинеты хай-тек высокого уровня производит итальянская фирма Codutti.

Преимущества классического стиля и стиля хай-тек объединяет в себе компромиссное направление, которое можно назвать «минимализм». Строгость и практичность обстановки в сочетании с благородной элегантностью натуральных материалов создают практически универсальную комбинацию.

Типичная ошибка

Типичная ошибка — вынужденное или спонтанное смешение стилей. Обычно это происходит из-за нежелания расстаться с каким-то дорогим вашему сердцу (или кошельку) предметом мебели либо, наоборот, из-за особо понравившегося столика или шкафчика, который очень захотелось приобрести. Общее впечатление от кабинета может испортить даже не сама мебель, а, например, люстра, компьютер или горшок с фикусом на подоконнике. Поэтому чрезвычайно важно уделить особое внимание всем аксессуарам и общей отделке.

Солидные компании, торгующие элитной мебелью, обязательно предложат вам целый набор всевозможных аксессуаров и предметов обстановки, полностью соответствующих выбранному дизайну. Это и подставка для зонтиков, и цветочницы (кстати, в целях безопасности в кабинете руководителя крупного предприятия с высоким уровнем секретности цветочницы ставить не рекомендуется, поскольку туда легко можно подложить не только подслушивающее, но и взрывное устройство), и настольные лампы, и канцелярские принадлежности, и пепельницы и даже ручки для дверей и окон. В любом случае то, что вы не найдете в стандартном перечне, вам сделают на заказ.

Планирование помещения

Кабинет руководителя прежде всего должен быть просторным, иначе желание «впихнуть» в небольшое помещение все необходимые предметы мебели может обернуться одной из самых распространенных ошибок в планировке — отсутствием свободного пространства.

Если помещение слишком мало, но вы все равно хотите придать ему внушительный вид, дизайнеры помогут зрительно расширить пространство за счет более компактной, но не менее престижной мебели стиля хай-тек, а также с помощью освещения и оригинальных цветовых решений.

Выходом может стать и отказ от всех побочных зон кабинета. За рубежом для переговоров с посетителями предназначена переговорная комната, для совещаний с коллегами — конференц-зал, для отдыха — отдельное помещение, а для одежды — гардеробная. В нашей же стране все эти функции зачастую выполняет исключительно кабинет директора. В результате в нем появляются шкафы для одежды, мягкие диваны, с которых удобно смотреть телевизор, а у директорского стола — брифинг-приставки разных размеров. С одной стороны, эти излишества можно смело назвать «дурным тоном» (особенно привычку наших руководителей раздеваться в своем кабинете), однако с другой — с ними нельзя не считаться и следует без колебаний отнести на счет российского колорита.

В любом случае только действительно большое помещение способно вытерпеть соседство всех этих функциональных зон без ущерба для общего замысла. При этом перегородки практически не используются, а деление на зоны происходит исключительно за счет расстановки мебели.

СОСТАВ КАБИНЕТА

Стол и приставки

Обязательный и один из самых значимых атрибутов кабинета — директорский стол. Он непременно должен быть добротным и достаточно большим. Сейчас очень модно использовать столы с закругленными углами: это подсознательно смягчает впечатление от помпезности классического кабинета и добавляет демократичности кабинету в стиле хай-тек.

Современная элитная мебель редко покрывается глянцевым лаком из-за его непрактичности и неприятных тактильных ощущений. Но иногда дизайн требует этого, и тогда на рабочей поверхности стола делают вставки из кожи или вощеного дерева. При этом они почти никогда не бывают слишком темного (тем более черного) оттенка. Считается, что контраст темного стола с белым листом бумаги утомляет глаза.

Современные столы чаще всего представляют собой простую столешницу без вмонтированных ящиков и полок, функцию которых с успехом выполняют различные выкатные тумбы и приставки. Собственно, понятие «стол» включает в себя и эти важные предметы мебели, которые заслуживают отдельного разговора.

Выкатные тумбы оборудуются традиционными полками за распашными дверями и ящиками на роликовых направляющих, которые обычно запираются на ключ. Иногда возникает необходимость в более серьезной защите. Тогда используют сейфы. Их обычно помещают не в тумбу, а в стационарные приставные столы. Впрочем, уровень секретности таких сейфов можно назвать «оперативным». Ставить в них серьезные замки и оборудовать броней беc-смысленно, ведь надежную охрану могут обеспечить только сейфы, вмонтированные в стену.

Брифинг-приставки к столу — исключительно российская особенность. Обычно это небольшой стол, приставленный к директорскому под углом 90°. Однако некоторые руководители старой закалки предпочитают вместо маленькой приставки большой длинный стол для переговоров. При этом директор во время совещания или приема посетителей обычно сидит на своем месте, что создает далеко не всегда полезную конфронтацию. Для проведения доверительной беседы лучше сесть вместе с посетителями за брифинг-приставку. Однако если размеры вашего офиса позволяют, имеет смысл вынести все переговорные столы в другое помещение или, по крайней мере, поставить отдельно от директорского стола. Это связано не только с психологией ведения переговоров, но и с необходимостью соблюдать минимальные требования безопасности: на рабочем столе руководителя могут лежать важные бумаги, заглянуть в которые, сидя за приставным столом, при желании совсем нетрудно.

Шкафы

Всем привычные шкафы различаются не только дизайном, но и габаритами, которые напрямую зависят от предназначения шкафа.

Низкие шкафы очень часто используют для мини-бара, поскольку на них удобно ставить приготовленные коктейли. Такие шкафы называют «сервисными». Это может быть и просто тумба с двумя полками, на которых стоят напитки и фужеры, а дверцы запираются на ключ; и бар, выдвигаемый особым механизмом при открывании дверей или поднимающийся на поверхность стола с помощью пульта управления. Очень распространен фригобар с мини-холодильником.

Кроме того, в низких шкафах зачастую размещают компьютер. Этот необходимый в современном бизнесе атрибут обычно совершенно не вписывается в обстановку классического кабинета, поэтому после выключения его приходится убирать. Особенно удобны шкафы с подъемным механизмом, когда одним нажатием кнопки на пульте управления на поверхность поднимается монитор с клавиатурой и мышью (системный блок компьютера обычно всегда размещается внутри шкафа). Точно так же в подобные шкафы убираются небольшие телевизоры.

К категории низких шкафов относится греденция, отличающаяся своей непропорционально большой длиной (до 2 м и более) и немалым числом комбинированных секций. Этот предмет обстановки можно увидеть в просторных кабинетах.

Шкафы среднего размера, в отличие от низких, часто бывают застеклены и используются для хранения документов, книг и различных предметов, связанных с деятельностью компании.

Высокие застекленные шкафы (более 2 м) предназначены для солидных библиотек, а с глухими дверцами — для хранения больших архивов (они могут также использоваться в качестве гардероба).

Кресло

Мебелировка офиса немыслима без кресла руководителя. Учитывая, что директор проводит в нем практически весь рабочий день (а иногда и гораздо больше времени), кресло должно быть максимально комфортабельным. Оно обтягивается кожей или значительно более дорогим и практичным материалом — алькантарой. Кресло руководителя всегда, за редким исключением, оборудовано крестовиной с колесиками. Именно по этой причине оно слегка выбивается из традиционного классического стиля, но это чуть ли не единственный компромисс. Поэтому крестовина зачастую облачается в деревянный каркас с кожаными вставками.

Очень часто кресло оборудуется газлифтом и механизмом качения. При этом газлифт даже в самом дорогом кресле практически ничем не отличается от традиционного, разве что повышенной надежностью. А вот система качения значительно усовершенствована. Существуют три стадии качения: простое, с фиксацией промежуточных положений и с постоянным контактом. Если первые две можно встретить практически во всех креслах, то последнюю — только в дорогих моделях. При этом спинка и сиденье должны быть обязательно раздельными, поскольку в системе с постоянным контактом они движутся взаимосвязано, всегда следуя за вашими движениями и поддерживая спину в любом положении.

Кресло руководителя, конечно, не единственное в кабинете. Кресла для посетителей должны быть такими же комфортабельными, но непременно отличными от директорского, по крайней мере, высотой спинки и массивностью. Обычно они мягкие, выполнены в едином стиле и не предназначены для передвижения. Стиль хай-тек допускает наличие для посетителей жестких стульев с анатомическими спинками. Сейчас становятся очень популярны кресла на металлическом трубчатом каркасе, обтянутом полипропиленовой сеткой или разноцветными ремнями.

Табличка на дверь кабинета генерального директора

Высокий имидж компании начинается с офисного помещения. В деловом интерьере нет случайных, непродуманных деталей.  Главный офис любой фирмы каждый день принимает много клиентов, партнеров, является местом работы для сотрудников. От внушительного убранства, разумных дизайнерских решений во многом зависит успешное ведения дел, ведь простое правило встречать по одежке срабатывает в большинстве случаев.

Кабинет директора фирмы – культовое место для сотрудников и клиентов. Вход в святая-святых олицетворяет впечатляющая дверь с запоминающейся табличкой. Во многом смысловая нагрузка изделия акцентируется не столько на информативности, столько на лаконичности и мастерском привлечении внимания. В большинстве случаев, входу в кабинет директора передует приемная, где секретарь предоставит необходимую информацию. Поэтому современное изготовление табличек на дверь руководителя базируется на лаконичном дизайне и строгом классическом стиле.  Допускается использование уместных декоративных элементов, которые призваны подчеркнуть статус руководителя.

Особенности табличек на дверь генерального директора

Для максимального удобства клиентов фирмы табличка на двери директора содержит оптимальное количество полезной информации:

• название занимаемой должности,
• инициалы руководителя или полный вариант имени и отчества,
• юридически правильное название компании.

Подобные данные позволят клиентам и сотрудникам не растеряется перед лицом важного начальника, своевременно сориентироваться в ключевой информации. Особенный момент разработки дизайна – выбор удачного размера. Классические варианты размеров: 15х30 см, 20х30. В зависимости от особенностей входной двери, предварительного эскиза и пожеланий клиентов размер можно изменить. Золотое правило – умеренность.  Слишком большие или маленькие таблички могут показаться непродуманными, неуместными и безвкусными.

Золотая середина важна при выборе стилистики шрифта и размера букв в надписи. Важно, чтобы посетители могли четко прочитать написанное.  При необходимости можно заказать изделие с выпуклым или прямым типом шрифта.  Не стоит выбирать слишком замысловатые завитки, особенно, если речь идет о руководителе мужчине. Именно сдержанный деловой стиль позволяет передать высокий статус фирмы, подчеркнуть авторитет ее руководителя.   

Выбор материала для будущей таблички базируется на нескольких наиболее популярных вариантах:

• металл,
• оргстекло,
• ПВХ,
• пластик.

Современные возможности оборудования и квалифицированный персонал мастерской способны создать настоящее произведение искусства в деловом стиле из понятного и привычного пластика. Благодаря эксклюзивным разработкам дизайнеров, невзрачный пластиковый прямоугольник легко превратится в завидное лицо фирмы.  Стильный умеренный декор подарит табличке на дверь генерального директора особый лоск и внушительный вид.  

Оформление заказа происходит на основе пожеланий взыскательных клиентов. Покупатель может предоставить собственный эскиз или воспользоваться дополнительной услугой дизайнерской разработки проекта.  Специалисты фирмы согласуют с клиентами любые свои решения. При желании можно выбрать золотой или серебряный цвет полотна таблички, заказать гармоничное обрамление. При гармоничном подборе шрифта и декора готовое изделие идеально впишется в строгий интерьер, будет работать во благо бизнеса и его руководителя.

Часто встречающиеся вопросы при регистрации в ЕИС

Ответим на вопросы, которые чаще всего возникают при прохождении регистрации.

– Обязательно ли регистрацию обязан проходить руководитель?

– Конечно. Во-первых, для проведения регистрации необходимо использование электронной подписи, оформленной на руководителя, – лишь с ней возможно подтверждение данных в личном кабинете Единой информационной системы. Во-вторых, крайне нежелательно передавать электронную подпись руководителя какому-либо другому сотруднику.

В соответствии с законом, владелец электронной подписи должен соблюдать конфиденциальность ключей ЭП (статья 10 Закона № 63). Если подписью руководителя завладеют сотрудники, это приведёт к повышению рисков мошенничества: с ЭП можно вполне получить доступ к личному аккаунту руководителя на сайте «Госуслуги», подписать от его имени любые документы, оформить на фирму либо самого руководителя кредит, а денежные средства вывести, возместить НДС либо изменить данные компании. Руководителю при этом будет трудно доказать, что данные действия совершены не им, так как все подписано его электронной подписью.

По этой причине руководителю необходимо самому регистрировать фирму в Единой информационной системе, а для сотрудников, занимающихся торгами, выпустить отдельные электронные подписи, добавить эти подписи в профиль компании, систему закупок, а также назначить права подписывать контракты и подавать заявки.

– После регистрации поменялись данные организации?

– Если указанные в сертификате электронной подписи данные компании изменились, к примеру, её название, адрес либо данные владельца, необходимо сначала получить новую ЭП с корректными данными. Затем надо самостоятельно обновить данные в личном кабинете Единой информационной системы. Нет необходимости вносить документы и информацию из ЕГРИП, ЕГРЮЛ, реестра аккредитованных представительств и филиалов, а также реестра СМП – они автоматически подтянутся в течение 5 рабочих дней. При изменении реквизитов банковских счетов их не нужно обновлять, так как в личном кабинете они не отображаются.

– Что нужно делать, если произошла смена руководителя?

– Новому руководителю тоже надо завести КЭП, а также подтвержденную учетную запись на сайте «Госуслуги». После этого ему нужно заново попытаться зарегистрировать свою фирму на сайте «Госуслуги» – при такой попытке сайт предложит руководителю компании добавиться к её существующему профилю. Если этого не случиться, то значит, что ЕГРЮЛ не передал сведения о новом руководителе на сайт «Госуслуги», поэтому необходимо подождать некоторое время.

В профиле фирмы на сайте «Госуслуги» вновь назначенный руководитель имеет возможность заблокировать бывшего директора. Затем в личном кабинете Единой информационной системы также должны появиться данные о смене генерального директора, и новый руководитель получит право войти в систему госзакупок.

– Что делать, если поменяется КЭП руководителя либо сотрудника?

– Войти в личный кабинет Единой информационной системы можно с новой цифровой подписью. Затем надо будет проверить, есть ли привязка новой подписи на ФЭТП. На ряде площадок она обновится в автоматическом режиме, на других площадках необходимо привязать ее в ручном режиме.

– Как работать в Единой информационной системе, если срок действия КЭП руководителя компании закончится?

– Если закончится срок действия электронной подписи руководителя, уполномоченные сотрудники, имеющие актуальные сертификаты КЭП, будут иметь возможность работать в личном кабинете Единой информационной системы. Главное, чтобы они имели полномочия совершать действия, которые необходимы для участия в государственных закупках.

Кроме того, необходимо учитывать, что при прекращении срока действия электронной подписи руководитель компании не будет иметь возможность войти в свой личный кабинет на сайте «Госуслуги», если он раньше авторизовался там при помощи КЭП, либо изменять полномочия своим сотрудникам в Единой информационной системе.

– Как зарегистрировать филиал компании в ЕИС?

– Для этого необходимо создание профиля филиала на сайте «Госуслуги». Затем следует приступить к регистрации в этой системе. В процессе выбора типа участника госзакупок надо выбрать «филиал юридические лица». Документы, необходимые для регистрации филиала фирмы, указаны в инструкции.

– Как в ЕИС можно зарегистрировать иностранную компанию?

– Процедура регистрации усложняется в отношении иностранных компаний, а также их филиалов либо юридических лиц, чьи учредители – иностранные лица, которые не имеют права получить КЭП. Для каждого конкретного случая подробные инструкции опубликованы на сайте Единой информационной системы.

При регистрации Единая информационная система отображает неверную информацию.

Информация либо выписка из ЕГРИП/ЕГРЮЛ

– Если в ходе заполнения анкеты в Единую информационную систему не подтянулась выписка из ЕГРИП или ЕГРЮЛ либо высвечивается сообщение «Организация не зарегистрирована ЕГРЮЛ», нужно подождать и немного позже зайти в личный кабинет. Как правило, информация из ЕГРИП/ЕГРЮЛ в автоматическом режиме появляется в течение 5 дней. Если же этого не случиться, то необходимо сообщить в техническую поддержку системы об ошибке.

Наличие в реестре СМП

– Информация из реестра СМП должна подтягиваться в ЕИС в автоматическом режиме. Если же этого не происходит, то надо проверить, состоит ли организация в данном реестре. При наличии информации о компании в реестре СМП надо связаться со службой технической поддержки.

– По какой причине возможен отказ в регистрации?

– Организация не регистрируется в Единой информационной системе в двух случаях: если она является офшорной компанией либо если она нарушила правила регистрации.

– Когда прекращают регистрацию поставщику?

– Участника государственных закупок исключат из ЕИС автоматически в течение 3 дней после одного из нижеперечисленных событий:

• по заявлению участника госзакупки, которое было подано через личный кабинет;
• по истечении срока регистрации в системе;
• если юридическое лицо либо его филиал прекратил свою деятельность, то информация об этом в автоматическом режиме придет из ЕГРЮЛ или ЕГРИП;
• если страна, где зарегистрирована компания, включена в офшорную зону;
• если в Казначейство поступил судебный акт, запрещающий фирме иметь регистрацию в Единой информационной системе, а также состоять в ЕРУЗ.

Теги: регистрация в ЕИС, 63-ФЗ,

11 февраля 2020

Количество просмотров: 2142

Пожалуйста, оцените, насколько был полезен данный материал.

Рейтинг: 5/5 — 2 голосов

Похожие статьи:

НМИЦ ДГОИ им. Дмитрия Рогачева, официальный сайт

Карелин Александр Федорович Заместитель генерального директора–директор лечебно-реабилитационного научного центра «Русское поле», кандидат медицинских наук

Спиридонова Елена Александровна Главный ученый секретарь Центра, доктор медицинских наук, профессор

Сметанов Евгений Владимирович Директор Управления капитального строительства и эксплуатации, главный инженер Центра

Пименова Ольга Владимировна Главная медицинская сестра Центра

Сердце эффективности генерального директора

Управление календарем. Календарь — это основной инструмент повышения эффективности генерального директора. Внесение элемента в календарь явно указывает на его важность. Как стратегический инструмент календарь должен в целом отражать приоритеты организации на следующие 12–18 месяцев. Если этого не произойдет, срочное затмит важное. Следовательно, умелое ведение календаря — одна из важнейших ролей персонала.

Руководители имеют больший контроль над своими календарями, чем они могут себе представить.Их сотрудники могут помочь им спланировать время взаимодействия с советом директоров, связи с инвесторами, посещений клиентов и собраний персонала, чтобы они были «на месте», когда это наиболее важно. «В каждом дне, вероятно, есть только 200 минут, которые действительно имеют значение», — пояснил один генеральный директор.

Управление ритмом календаря. Календарь — это больше, чем собрание встреч; в нем должен быть ритм публичных мероприятий, бесед один на один, размышлений, профессиональной деятельности и личного времени.

Одна из самых сложных задач генерального директора — сказать «нет».Чтобы сохранить течение дня и зарезервировать время для действительно важных дел, критически важной задачей календаря является проверка внутренних собраний и отвращение от благонамеренных руководителей и команд, делами которых можно заниматься в другом месте. Для этого персоналу необходимо завоевать доверие генерального директора и понять его или ее основные проблемы.

С другой стороны, у сотрудников должно быть время открытия в календаре для общения с сотрудниками. Например, генеральным директорам необходимо регулярно получать откровенные отзывы. В идеале честные брокеры приходят из всей организации, а не только из топа.В рамках планирования преемственности и развития талантов генеральные директора должны представлять отчеты с высоким потенциалом. Им также следует регулярно встречаться с 40–50 руководителями компании. Эти встречи будут проходить в различных условиях, от индивидуальных и официальных встреч до времени за пределами штаб-квартиры. Квалифицированный персонал может сыграть роль в том, чтобы такие беседы и подходящие места были вписаны в календарь в течение года.

Помимо выделения стратегических приоритетов, календарь должен оставлять место для уединения.Успешные генеральные директора должны не только присутствовать и передавать энергию, но также уметь отступать, замедляться, размышлять и воображать — чтобы участвовать в мышлении Системы 2, популяризированном психологом Дэниелом Канеманом в книге Thinking, Fast and Slow. Эта практика позволяет лучше понять инновации, стратегию и исполнение. Это улучшает результаты и повышает доверие к советам директоров, руководителям, сотрудникам и другим заинтересованным сторонам. С дисциплиной, структурой, практикой и помощью своего вспомогательного персонала даже самый взволнованный генеральный директор может найти время для размышлений.Наконец, в рабочем календаре генерального директора будет время для физических упражнений, выполнения семейных обязанностей и визитов к врачу.

Путем вдумчивого и умелого ведения календаря обслуживающий персонал может помочь генеральному директору плавно ориентироваться как в требованиях внутренних и внешних заинтересованных сторон, так и в личных обязательствах. Один эксперт сказал, что в конце каждого месяца она выделяла время для того, что она называет «оглядываться назад и смотреть вперед», выявляя, что шло хорошо, а что не удавалось в прошлом, и находя способы наращивания темпов в будущем.

Конечно, календарь генерального директора — это подвижная цель, неподконтрольная персоналу. Чрезвычайные ситуации, срочности и непредвиденные обстоятельства будут возникать всегда. Одно из самых ценных качеств сотрудников — это способность управлять ожидаемыми потребностями во времени генерального директора, органично наращивая гибкость на случай непредвиденных событий.

Расширение досягаемости генерального директора. Руководители персонала и советники, вероятно, проводят с генеральным директором больше времени, чем другие сотрудники. Таким образом, они хорошо подходят и подходят для объяснения, повторения и усиления ключевых посланий генерального директора.

Исполнительные помощники или руководители персонала, например, часто могут выступать в качестве доверенных лиц генерального директора как для внешней, так и для внутренней аудитории. Вне организации они могут посещать отраслевые мероприятия, развивать отношения с заинтересованными сторонами и партнерами и руководить проектами, увлеченными генеральным директором. Внутри компании они могут управлять «барабанными» собраниями старших руководителей и быть активными членами многих рабочих сообществ. Как сказал нам один генеральный директор: «Эффективный EA представляет не только генерального директора, но также компанию и бренд для совета директоров, сотрудников, клиентов, поставщиков и весь мир при каждом взаимодействии.”

И советники, и руководители персонала обычно отвечают на электронную почту генерального директора и готовят внутренние сообщения. Выполняя эти действия, они фактически являются послами бренда генерального директора. Как описал это один генеральный директор: «Исполнительный помощник может быть на шаг впереди, активно снимать работу с плиты генерального директора — но всегда так, как генеральный директор сделал бы это».

Интеграция и работа в сети. сотрудников генерального директора должны быть эффективными сетевиками и создателями бренда генерального директора. Благодаря своему взаимодействию они могут укрепить доверие и прозрачность, продемонстрировать порядочность и честность и поощрять откровенную обратную связь.В некотором смысле они являются главными интеграторами в большой организации.

Сотрудники также могут выступать в роли глаз и ушей своего босса в организации. Они могут дать общее представление о проблемах сотрудников, которые руководители вряд ли услышат сами. Например, один руководитель аппарата проводит «ознакомительные туры» по отделам. Она возвращает генеральному директору темы и передовой опыт и устанавливает связи между группами, работающими над аналогичными проблемами.

Особенно важны отношения персонала с высшим руководством генерального директора. Руководители в команде должны иметь возможность высказывать опасения сотрудникам службы поддержки и быть уверены, что они смогут обобщить и анонимно передать эти вопросы генеральному директору.

Начальникам кадров недостаточно наладить личные отношения с непосредственными подчиненными генерального директора. Они также должны понимать и хорошо разбираться в ключевых стратегических и операционных вопросах, демонстрируя при этом деловую хватку, рассудительность и прагматизм.Эта комбинация отношений и содержания оказывает влияние и создает заметность. Руководитель аппарата стремится установить связи, оценить основные причины, выделить качественные данные и идеи, сформулировать решения и выявить разногласия и разногласия среди исполнительного руководства. Цель состоит в том, чтобы улучшить и ускорить принятие решений. «Эффективный руководитель аппарата заслуживает доверия не только генерального директора, но и его непосредственных подчиненных. Он или она может способствовать обсуждению сложных вопросов и помочь обеспечить их решение », — сказал один из руководителей.

Превосходя основы

Персонал генерального директора должен заработать право играть стратегическую роль, овладев основами работы начальника, особенно двумя основными элементами. Во-первых, работая в тесном сотрудничестве с генеральным директором, сотрудникам необходимо создать офис или вспомогательную архитектуру с размером, структурой и обязанностями, соответствующими случаю и контексту — например, императорский двор — неправильный подход для компании, терпящей бедствие. А стартапы, генеральные директора которых часто двигаются в миллионах направлений, часто могут получить пользу от руководителя аппарата и целенаправленного вспомогательного персонала для поддержки быстрого роста и масштабирования.Во-вторых, сотрудничество, общение и подготовка персонала в значительной степени повлияют на его работу в команде.

Заблокировано и выровнено. Персонал генерального директора должен придерживаться стратегии генерального директора на следующие три-пять лет. Это работа для учеников, а не для сомневающихся. Им также нужно сотрудничать и ладить. Чтобы обеспечить наиболее эффективную поддержку, персонал должен быть задействован как единое целое. Даже одно несовпадение ценностей, характера или темперамента может истощить его эффективность и энергию.Команды высшего руководства обычно проходят тесты личности и поведения, такие как DiSC или Myers-Briggs, чтобы лучше понять друг друга. Эти упражнения также ценны для сотрудников генерального директора, особенно когда обязанности распределяются между сотрудниками, поскольку они необходимы для многих из наиболее важных действий, таких как управление энергией генерального директора, подготовка к встречам и распределение времени.

Связь и сотрудничество. CEO и их сотрудники должны потратить время на то, чтобы найти наиболее эффективный способ общения.Как бы упрощенно ни звучал этот совет, в эпоху Slack, Trello и Evernote и виртуальных команд, вызванных коронавирусом, имеет смысл поговорить о том, как разговаривать. Личные встречи должны быть включены. Глава администрации известной телезвезды вспоминает, как просила своего начальника высказать свое мнение. Исполнительный директор признал, что она «ненавидела, когда ее преследовали по коридору» за принятое решение. Поэтому начальник штаба начала использовать утреннюю прическу своего босса для личных встреч. «В конце концов, — сказал один из руководителей, — хорошие рабочие отношения сформировали энергия, связь и приверженность между мной и генеральным директором.”

Профессиональное развитие и экспозиция. Вспомогательный персонал генеральных директоров иногда упускается из виду в процессе профессионального развития и бюджете. Учитывая их важность, это упущенная возможность. Персонал должен иметь планы профессионального развития и доступ к обучению, наставничеству и курсовой работе. Некоторые из опрошенных компаний, например, имеют бюджеты, позволяющие сотрудникам общаться со своими коллегами в других компаниях, работать с тренерами и проходить обучение лидерству, технологиям и навыкам.Например, OfficeNinjas — организация, предоставляющая сети, обучение и тренинг для административного и операционного персонала — проводит ежегодную конференцию под названием OfficeNinjas Con в партнерстве с экспертами и академическими учреждениями, такими как Калифорнийский университет, Школа бизнеса Беркли Хаас.

Возможности развития не обязательно должны быть формальными. Персонал также может развивать лидерские навыки и устанавливать связи, участвуя в широкомасштабных корпоративных инициативах, таких как цель, устойчивость, разнообразие и инклюзивность, а также психическое здоровье.

Поскольку это небольшая команда, вспомогательный персонал генерального директора может ускользнуть от внимания как единое целое, имеющее большое значение. (См. «Организация успеха».) Но благодаря близости к генеральному директору и пониманию повестки дня начальника, он может сыграть огромную роль в пилотировании организации к успеху. Если сотрудники и генеральный директор синхронизированы, они все вместе увеличат отдачу от одного из самых ценных ресурсов организации: времени генерального директора.

Великолепные кадры генерального директора не появляются на пустом месте.Их лелеют. Для организаций, которые не работали над расширением этого потенциального источника энергии и влияния, вот предостережение и трехсторонний подход к воспитанию эффективного штата генерального директора. Предупреждение, которое не должно вызывать удивления: один размер не подойдет всем. Команда будет постоянно корректироваться и уточняться в зависимости от бизнес-контекста и потребностей генерального директора. Подход:

• Начните с размышлений о текущей системе и управлении расписанием, диагностики распределения времени генерального директора, оценки времени, отведенного на размышления и стратегии, и понимания того, как обрабатываются запросы в последнюю минуту.Многие генеральные директора обычно не выделяют время для обсуждения со своими сотрудниками, как эффективно работать вместе.
• Четко сформулируйте индивидуальные роли и обязанности, особенно те, которые разделяются. Хотя все члены команды помогают генеральному директору, не все они помогают одинаково.
• Разработайте простые инструменты для отслеживания времени по приоритетам и последующим действиям, требующим внимания. Простой «список фокусировки» для последующих пунктов может служить инструментом отслеживания, а также в более общем плане контекстной помощью.Убедитесь, что ежедневный календарь в целом отражает ближайшие приоритеты, а также скользящее четырехнедельное представление календаря, синхронизированное с более долгосрочными приоритетами.

В зависимости от сложности, географического охвата и культуры организации команда должна быть в состоянии полностью внедрить систему управления генеральным директором и новый набор моделей поведения персонала в течение четырех-восьми месяцев. Эта система должна управлять временем. , побуждают к принятию решений и действиям, устанавливают ответственность и разрабатывают общие нормы для обеспечения здорового взаимодействия внутри и за пределами команды.

BCG Henderson Institute — стратегический аналитический центр Boston Consulting Group, занимающийся изучением и разработкой ценных новых идей из бизнеса, технологий и науки, используя мощные технологии идей.Институт привлекает лидеров к провокационным дискуссиям и экспериментам, чтобы расширить границы теории и практики бизнеса и воплотить новаторские идеи в рамках бизнеса и за его пределами. Чтобы получить больше идей и вдохновения, подпишитесь на нас в LinkedIn и Twitter: @BCGHenderson.

Консультации генерального директора BCG

BCG способствует успеху нынешних и будущих руководителей за счет индивидуального самоанализа и консультирования, а также созыва форумов коллег.

Образцы мышления и практики лучших руководителей

Компания выполняет только одну непревзойденную роль: главный исполнительный директор. Это самая влиятельная и востребованная книга в бизнесе, более захватывающая, полезная и влиятельная, чем любая другая. То, что контролирует генеральный директор, — крупнейшие шаги компании, — составляет 45 процентов ее результатов. Несмотря на блестящую роль, работа в должности генерального директора может быть утомительной, одинокой и стрессовой.Только трое из пяти вновь назначенных генеральных директоров соответствуют ожиданиям в течение первых 18 месяцев работы. Высокие стандарты и широкие ожидания директоров, акционеров, клиентов и сотрудников создают среду безжалостной проверки, в которой одно движение может резко сделать или сорвать успешную карьеру.

Тем не менее, несмотря на все пристальное внимание к роли генерального директора, мало что известно о том, что на самом деле делают генеральные директора, чтобы преуспеть. Давний лидер McKinsey Марвин Бауэр считал работу генерального директора настолько специализированной, что считал, что руководители могут подготовиться к этой должности, только занимая ее.Многие руководители, с которыми мы работали, придерживались аналогичных взглядов. По их опыту, даже спрашивать других руководителей о том, как подходить к работе, не помогает, потому что предложения сильно различаются, если они выходят за рамки рекомендаций высокого уровня, таких как «установите стратегию», «сформировайте культуру» и «найдите правильную команду. . » Возможно, это неудивительно — отраслевые контексты различаются, как и предпочтения руководства, — но это показывает, что коллеги-генеральные директора не обязательно являются надежными руководителями.

Чтобы показать, какие мировоззрения и методы, как доказано, делают генеральных директоров наиболее эффективными, мы изучили данные о производительности тысяч генеральных директоров и пересмотрели наш личный опыт, помогая генеральным директорам совершенствовать свои подходы к лидерству.

Кроме того, академические и другие исследования роли генерального директора не сделали много, чтобы пролить свет на то, как он думает и что он делает, чтобы преуспеть. Например, недавние исследования, в которых подробно описывается, как руководители проводят свое время, не показывают разницы между хорошим и плохим использованием времени. Академические исследования также показывают, что такие качества, как драйв, устойчивость и терпимость к риску, делают руководителей более успешными. Это понимание полезно при поиске нового генерального директора, но вряд ли действующие генеральные директора могут использовать его для улучшения своей работы.Другие исследования, как правило, приводили к таким выводам, как наблюдение, что лидеры эффективны в одних ситуациях и неэффективны в других — интересно, но менее чем поучительно.

В этой статье мы намереваемся показать, какие образы и методы работы, как доказано, делают генеральных директоров наиболее эффективными. Это плод длительных усилий по изучению данных о производительности тысяч руководителей, повторному изучению нашего личного опыта, помогающего руководителям совершенствовать свои подходы к лидерству, и извлечению набора эмпирических, широко применимых представлений о том, как думают и действуют отличные руководители.Мы также предлагаем руководство по самооценке, чтобы помочь генеральным директорам (и наблюдателям, наблюдающим за генеральными директорами, например советами директоров) определить, насколько точно они придерживаются мировоззрения и практики, которые тесно связаны с превосходной работой генерального директора. Мы надеемся, что все генеральные директора, новые или уже давно работающие, смогут использовать эти инструменты, чтобы лучше использовать свое скудное время и энергию.

Модель совершенства генерального директора

Чтобы ответить на вопрос: «Каковы мировоззрение и практика отличных генеральных директоров?», Мы начали с шести основных элементов работы генерального директора — элементов, затронутых практически во всей литературе о роли: определение стратегии, согласование организации, руководить высшей командой, работать с советом директоров, быть лицом компании для внешних заинтересованных сторон и управлять своим временем и энергией.Затем мы разбили их на 18 конкретных обязанностей, которые выпадают исключительно на генерального директора. Например, определение корпоративной стратегии требует, чтобы генеральный директор сделал окончательный выбор в отношении общего видения, набора стратегических шагов и распределения капитала.

Сосредоточившись на этих 18 обязанностях, мы провели обширное исследование, чтобы определить, какие образы и методы работы отличает отличных руководителей. Мы разработали нашу собственную базу данных об эффективности генеральных директоров, которая является крупнейшей в своем роде и содержит данные за 25 лет о 7800 генеральных директорах из 3500 публичных компаний из 70 стран и 24 отраслей.Мы также опирались на то, что мы узнали, помогая сотням генеральных директоров преуспеть, от подготовки к работе и перехода на нее, принятия сложных решений и моментов истины до передачи их обязанностей преемнику.

Результатом этих усилий является модель совершенства генерального директора, которая предписывает образ мышления и методы, которые с наибольшей вероятностью помогут генеральным директорам преуспеть в выполнении их конкретных обязанностей (Приложение 1). Ниже приводится подробный обзор этих мировоззрений и практик.Хотя наши выводы наиболее актуальны для руководителей крупных публичных компаний, благодаря нашей исследовательской базе, многие из них также применимы к руководителям других органов, включая частные компании, организации государственного сектора и некоммерческие организации.

Приложение 1

Корпоративная стратегия: упор на превосходство

Лидер должен определять направление развития компании — иметь план перед лицом неопределенности. Один из способов, которым генеральные директора пытаются уменьшить стратегическую неопределенность, — это сосредоточиться на вариантах с самыми надежными бизнес-обоснованиями. Однако исследования показывают, что такой подход дает другой результат: ужасный эффект «хоккейной клюшки», состоящий в прогнозируемом падении бюджета на следующий год с последующим обещанием успеха, которого никогда не происходит.Более реалистичный подход признает, что 10 процентов компаний создают 90 процентов общей экономической прибыли (прибыль после вычитания стоимости капитала), и что только одна из 12 компаний переходит от среднего показателя к показателю высшего квинтиля за 10 лет. -летний период. Шансы совершить скачок от среднего до выдающегося могут быть большими, но генеральные директора могут значительно увеличить вероятность того, что им удастся преодолеть эти шансы, если придерживаться следующих правил:

Видение: переосмыслить, что означает победа. Генеральный директор принимает окончательное решение, когда дело доходит до определения видения компании (где мы хотим быть через пять, десять или 15 лет?). Хорошие генеральные директора делают это, учитывая свой мандат и ожидания (со стороны совета директоров, инвесторов, сотрудников и других заинтересованных сторон), относительные сильные стороны и цели своей компании, четкое понимание того, что позволяет бизнесу создавать ценность, возможности и тенденции в рынок, их личные стремления и ценности. Лучшие делают еще один шаг и переосмысливают ориентир успеха.Например, вместо производителя, стремящегося стать номером один в отрасли, генеральный директор может расширить цель, чтобы попасть в верхний квартиль среди всех промышленных предприятий. Такое переосмысление признает, что компании конкурируют за таланты, капитал и влияние на более широкой сцене, чем их отрасль. Он рассматривает ключевые показатели эффективности, такие как маржа, денежный поток и состояние организации, в ином свете, тем самым устраняя предубеждения и социальную динамику, которые могут привести к самоуспокоенности.

Стратегия: рано делать смелые шаги. Согласно исследованию McKinsey, пять смелых стратегических шагов лучше всего коррелируют с успехом: перераспределение ресурсов; программные слияния, поглощения и продажи; капитальные затраты; повышение производительности; и улучшения дифференциации (последние три измерены относительно отрасли компании). «Смело» двигаться — значит сдвигать по крайней мере на 30 процентов больше, чем в среднем по отрасли. Совершение одного или двух смелых шагов более чем в два раза увеличивает вероятность подъема из среднего квинтиля экономической прибыли в верхний квинтиль, а выполнение трех или более смелых шагов делает такой подъем в шесть раз более вероятным.Более того, генеральные директора, которые делают эти шаги раньше в своем сроке пребывания в должности, превосходят тех, кто уходит позже, а те, кто делает это несколько раз за время своего пребывания в должности, избегают обычного снижения производительности. Неудивительно, что данные также показывают, что руководители, нанятые извне, с большей вероятностью будут действовать смелее и быстрее, чем те, которые продвигаются изнутри организации. Генеральные директора, которые продвигаются с внутренних должностей, должны прямо задать вопрос и ответить на вопрос: «Что бы сделал посторонний?» по мере того, как они определяют свои стратегические шаги.

Распределение ресурсов: оставайтесь активными. Перераспределение ресурсов — это не просто смелый стратегический шаг сам по себе; это также важный инструмент, способствующий другим стратегическим действиям. Компании, которые перераспределяют более 50 процентов своих капитальных затрат между бизнес-единицами в течение десяти лет, создают на 50 процентов больше стоимости, чем компании, которые перераспределяют медленнее. Преимущество такого подхода может показаться очевидным, но треть компаний ежегодно перераспределяет всего 1 процент своего капитала.Более того, исследование с использованием нашей базы данных генеральных директоров показало, что высшие децили высокоэффективных генеральных директоров на 35 процентов более склонны к динамическому перераспределению капитала, чем средние исполнители. Чтобы обеспечить быстрое перераспределение ресурсов туда, где они принесут наибольшую пользу, а не тонкое распределение между предприятиями и операциями, отличные генеральные директора внедряют постоянный (а не ежегодный) поэтапный процесс. Такой процесс требует детального анализа, сравнения с использованием количественных показателей, подсказок, когда прекращать финансирование, а когда продолжать, и опирается на личную решимость генерального директора постоянно оптимизировать распределение ресурсов компании.

Организационная согласованность: одинаково строго управляйте производительностью и здоровьем.

Спросите успешных инвесторов, что они ищут в портфельных компаниях, и многие скажут вам, что они предпочли бы вкладывать деньги в среднюю стратегию в руки большого таланта, чем на отличную стратегию в руки среднего таланта. Лучшие руководители прилагают одинаковую строгость и дисциплину к достижению величия как в стратегии, так и в талантах.А когда дело доходит до использования великих талантов, почти половина руководителей высшего звена заявляют, что их самое большое сожаление заключается в том, что слишком много времени уходит на то, чтобы отстранить менее эффективных исполнителей от важных должностей или вообще из организации. Причины этого как практические (хорошие лидеры предоставляют генеральному директору важные рычаги воздействия), так и символические (руководители, которые терпят низкую производительность или плохое поведение, уменьшают собственное влияние). Многие руководители также говорят, что сожалеют, что оставили адекватных исполнителей на ключевых должностях и не смогли полностью реализовать потенциал своих ролей.Лучшие генеральные директора систематически думают о своих людях: какие роли они играют, чего они могут достичь и как компания должна работать, чтобы увеличить влияние на людей.

руководителей, которые настаивают на тщательном измерении и управлении всеми культурными элементами, которые влияют на производительность, более чем вдвое превышают шансы на то, что их стратегии будут реализованы. А в долгосрочной перспективе они приносят акционерам в три раза большую прибыль, чем другие компании.

Талант: Подбирайте талант по достоинству. Многие генеральные директора признались нам, что беспокоятся о том, чтобы попросить тех же самых перенапряженных «обычных подозреваемых» взять на себя дополнительные задания, потому что они не могут доверять людям, которые в противном случае выполняли бы их. Лучшие руководители применяют методический подход к сопоставлению талантов с ролями, которые создают наибольшую ценность. Важнейший первый шаг — выяснить, какие роли наиболее важны. Тщательный анализ обычно дает результаты, которые удивляют даже самых сообразительных руководителей. Из 50 наиболее важных ролей в любой организации только 10 процентов обычно подчиняются непосредственно генеральному директору.Шестьдесят процентов — это два уровня ниже, а 20 процентов — ниже. Самое удивительное, что оставшиеся 10% — это роли, которых даже не существует. Как только эти роли определены, генеральный директор может работать с другими руководителями, чтобы следить за тем, чтобы эти роли управлялись с большей строгостью и были заняты нужными людьми. Также можно разработать надежные цепочки кадров, чтобы важные должности оставались хорошо укомплектованными. Лучшие генеральные директора следят за тем, чтобы в них была включена их собственная роль, чтобы у совета директоров были жизнеспособные, хорошо подготовленные внутренние кандидаты для рассмотрения на преемственности.

Культура: выходите за рамки вовлеченности сотрудников. Поставщики опросов персонала любят говорить, что вовлеченность сотрудников — лучший показатель «мягкости». Это не. Хотя вовлеченность сотрудников действительно коррелирует с финансовыми показателями, типичный опрос вовлеченности охватывает менее 20 процентов элементов здоровья организации, которые, как доказано, коррелируют с созданием ценности. Надлежащая оценка состояния организации включает в себя все: от согласованности в отношении направления и качества выполнения до способности учиться и адаптироваться.В ходе крупнейшего в своем роде исследования McKinsey обнаружила, что руководители, которые настаивают на тщательном измерении и управлении всеми культурными элементами, определяющими производительность, более чем вдвое увеличивают шансы на то, что их стратегии будут реализованы. А в долгосрочной перспективе они приносят акционерам в три раза большую прибыль, чем другие компании. Чтобы добиться этого, требуются продуманные подходы к ролевому моделированию, рассказыванию историй, согласованию формальных подкреплений (например, стимулов) и инвестированию в развитие навыков.

Организационный дизайн: сочетание скорости и стабильности. «Гибкость» — одно из наиболее широко используемых и неправильно понятых управленческих словечек последнего десятилетия. Для многих лидеров гибкость означает скорость принятия решений и выполнения, в отличие от намеренной скорости, продиктованной стабильными стандартными процедурами в крупных организациях. Факты показывают, что гибкость не требует такого компромисса: напротив, у быстрых и стабильных компаний почти в три раза больше шансов попасть в верхний квартиль организационного здоровья, чем у быстрых, но не имеющих стабильной операционной дисциплины.Отличные генеральные директора повышают гибкость своих компаний, определяя, какие особенности их организационной структуры будут стабильными и неизменными (такие функции могут включать в себя основную ось организации, несколько процессов подписи и общие ценности) и путем создания динамических элементов, которые быстро адаптируются к новым проблемы и возможности (такие элементы могут включать временные ячейки производительности, модели укомплектования персоналом от потока к работе и итерации минимально жизнеспособного продукта).Генеральный директор сервисной компании, например, лучше реализовал свою стратегию «единой компании», переместив ось прибылей и убытков с продуктов на географию, реорганизовав бэк-офис в соответствии с гибкой моделью потока к работе и создав новую гибкую модель. группа разработки продукта.

Превосходные руководители повышают гибкость своих компаний, определяя, какие особенности структуры их организации будут стабильными и неизменными, и создавая динамические элементы, которые быстро адаптируются к новым вызовам и возможностям.

Команда и процессы: ставьте динамику выше механики

Динамика топ-команды может сильно повлиять на успех компании. Тем не менее, более половины руководителей высшего звена сообщают, что высшая команда работает неэффективно. Генеральный директор часто не осознает эту реальность: в среднем менее одной трети руководителей сообщают о проблемах со своими командами. Эффективность и результативность основных процессов управления компании также может изменить состояние компании, однако менее трети сотрудников сообщают, что процессы управления в их компании способствуют достижению бизнес-целей.Почему отключение? Проблема не интеллектуальная, а социальная: индивидуальные и институциональные предубеждения и неуклюжая групповая динамика могут уменьшаться с эффективностью команды и ее процессов. Превосходные руководители признают эту реальность и противодействуют ей несколькими способами.

Работа в команде: Проявите решимость. Лучшие руководители уделяют особое внимание тому, чтобы их управленческая команда работала как единое целое. Награда за это реальная: лучшие команды, которые работают вместе над достижением общего видения, — это 1 человек.В 9 раз больше шансов обеспечить финансовые показатели выше среднего. На практике руководители быстро корректируют состав команды (размер, разнообразие и возможности), что может включать жесткие призывы к удалению симпатичных низкоэффективных и неприятных высокопроизводительных сотрудников, а также к подъему людей с высоким потенциалом. Руководители должны также откалибровать индивидуальные отношения, сохраняя дистанцию, чтобы быть объективными, но достаточно близкими, чтобы завоевать доверие и лояльность. Кроме того, они обязуются сделать команду продуктивной, регулярно анализируя и улучшая ее рабочий ритм, протоколы встреч, качество взаимодействия и динамику.Они также категорически запрещают членам ставить свои интересы выше потребностей компании, проводить обсуждения, которые состоят из «театра», а не «по существу», «проводить собрания вне комнаты», отступать от решений или проявлять неуважение друг к другу.

Лучшие команды, которые работают вместе над достижением общего видения, имеют в 1,9 раза больше шансов достичь финансовых показателей выше среднего.

Принятие решений: защита от предубеждений. Когнитивные и организационные предубеждения ухудшают суждение каждого. Такие предубеждения способствуют возникновению многих общих проблем с производительностью, таких как значительный перерасход средств, от которого страдают 90 процентов капитальных проектов. Мы также знаем, что предубеждения нельзя игнорировать. Даже поведенческий экономист Дэн Ариэли, один из выдающихся авторитетов в области когнитивных предубеждений, признает: «Я сам принимал решения так же плохо, как и все остальные, о которых я пишу». Тем не менее руководители иногда чувствуют себя невосприимчивыми к предвзятости (в конце концов, они могут спросить, разве не здравые суждения привели их туда, где они есть?).Превосходные руководители стремятся минимизировать влияние предубеждений, внедряя такие процессы, как упреждающее решение для режимов отказа (предсмертные), формальное назначение противоположной стороны (красная команда), игнорирование прошлой информации (чистый лист) и снятие плана А со стола (варианты исчезновения) ). Они также гарантируют, что у них есть разнообразная команда, которая, как было показано, улучшает качество принятия решений.

Процессы управления: обеспечение согласованности. Генеральный директор обычно делегирует процессы управления другим руководителям: финансовый директор следит за составлением бюджета, а иногда и за стратегией; руководитель отдела кадров (CHRO) отвечает за управление талантами и планирование персонала; ИТ-директор следит за инвестициями в технологии; и так далее. Однако разумные индивидуальные процессы могут быть объединены в неуклюжую систему, которая приводит к большей путанице и потраченным впустую усилиям, чем подотчетность и ценность. Менеджеры, которых подтолкнули к согласию на превышение целевых показателей, к концу года обнаруживают, что их привлекают к ответственности за выполнение поставленных задач в полном объеме; следует мешки с песком.Установлены долгосрочные стратегии, но продвижение талантов основано на краткосрочных результатах. Срочные идеи продуктов утверждаются только для того, чтобы увязнуть в длинных технологических очередях и универсальных процессах управления рисками. Хорошие руководители не позволяют одному процессу управления мешать другому. Они требуют, чтобы руководители координировали принятие решений и распределение ресурсов, чтобы гарантировать, что процессы управления подкрепляют приоритеты и работают вместе, чтобы продвигать выполнение и постоянное уточнение стратегии.

Участие в Совете директоров: Помогите директорам помочь бизнесу

Задача совета директоров от имени акционеров — контролировать и направлять усилия менеджмента по созданию долгосрочной стоимости. Исследования показывают, что разумная практика корпоративного управления связана с более высокими показателями деятельности, в том числе более высокими рыночными оценками. Эффективный совет директоров может также оттолкнуть инвесторов-активистов. Несмотря на эти положительные стороны, многие генеральные директора считают правление своих компаний так, как один генеральный директор описал нам правление своей компании: как «неизбежное зло.«Председатель возглавляет совет, и даже в тех случаях, когда эту роль выполняет генеральный директор (как это часто бывает в североамериканских компаниях), независимость совета имеет важное значение. Тем не менее, отличные генеральные директора могут предпринять полезные шаги для повышения качества рекомендаций совета директоров руководству, например:

Эффективность: продвигайте дальновидную повестку дня. Чтобы максимально использовать время, проведенное в совете, отличные генеральные директора совместно с председателями совета разрабатывают перспективную повестку дня совета директоров.Такая повестка дня требует от совета директоров выйти за рамки своих традиционных фидуциарных обязанностей (юридические, нормативные, аудит, соответствие, отчеты о рисках и производительности) и предоставить свой вклад по широкому кругу вопросов, таких как стратегия, слияния и поглощения, технологии, культура, таланты. , устойчивость и внешние коммуникации. Взгляды членов совета директоров на эти темы могут помочь руководству, не ставя под угрозу авторитет руководителей. Кроме того, генеральный директор должен следить за тем, чтобы совет директоров и руководство занимались соответствующими видами деятельности, такими как проверка талантов и обновление стратегии, в одно и то же время года.

Отличные генеральные директора продвигают повестку дня совета директоров, которая выходит за рамки традиционных обязанностей и охватывает широкий круг тем, таких как стратегия, технологии, талант и устойчивость.

Отношения: думайте не только о встрече. Отличные генеральные директора развивают и поддерживают прочные отношения с председателем (или ведущим независимым директором) и проводят целенаправленные встречи с отдельными членами совета директоров. Установление хороших отношений и прозрачности на раннем этапе позволяет генеральному директору укрепить доверие и четко разграничить обязанности между менеджментом и советом директоров.Построение отношений с отдельными членами совета директоров позволяет генеральному директору извлекать выгоду из их взглядов и способностей и в частном порядке обсуждать темы, которые могут быть трудными для обсуждения большой группой. Отличные генеральные директора также способствуют установлению связей и сотрудничеству между советом директоров и высшим руководством, что позволяет совету информировать его о бизнесе и поддерживать его приоритеты.

Возможности: Стремиться к равновесию и развитию. Отличные генеральные директора также помогают своим советам директоров помогать бизнесу, внося свой вклад в состав совета.Например, генеральный директор может предположить, что определенные виды знаний или опыта — независимо от того, связаны ли они с отраслями, функциями, географией, фазами роста или демографией — позволят совету директоров лучше оценивать и поддерживать бизнес. Генеральные директора также могут помочь повысить эффективность совета директоров, обеспечив прохождение новыми членами тщательной программы адаптации и предоставив совету возможность узнать о таких темах, как изменение технологий, возникающие риски, рост конкурентов и изменение макроэкономических сценариев.Члены совета директоров, впервые вступающие в должность, обычно получают выгоду от структурированного введения в то, что значит быть эффективным членом совета директоров.

Внешние заинтересованные стороны: в центре внимания долгосрочные вопросы «Почему?»

Каждый генеральный директор должен знать миссию и ценности своей компании. Хорошие руководители знают, что эти заявления должны быть больше, чем лозунги для офисных плакатов, и использовать их для влияния на принятие решений и повседневное поведение. Превосходные генеральные директора идут дальше: они укрепляют и действуют в соответствии с корпоративной целью («Почему?»), Которая подразумевает не только зарабатывание денег, но и пользу общества.Такая позиция, наряду с детальным подходом к расстановке приоритетов взаимодействия с заинтересованными сторонами и продуманным планом корпоративной устойчивости, позволяет генеральным директорам минимизировать подверженность компании рискам, связанным с клиентами и заинтересованными сторонами, и извлекать выгоду из новых возможностей.

Хорошие генеральные директора следят за тем, чтобы в их компаниях была эффективная операционная модель управления рисками, структура управления и культура управления рисками. Великие генеральные директора и их советы также ожидают серьезных потрясений, макроэкономических событий и других потенциальных кризисов.

Социальная цель: взгляните на картину в целом. Многие программы корпоративной социальной ответственности — это не более чем мероприятия по связям с общественностью: собрание благотворительных инициатив, вызывающих положительные эмоции, но оказывающих минимальное долгосрочное влияние на благосостояние общества. Превосходные генеральные директора проводят время, размышляя, формулируя и отстаивая цель своей компании, поскольку она связана с влиянием повседневной деловой практики на общую картину.Они настаивают на конструктивных усилиях по созданию рабочих мест, соблюдению этических норм в сфере труда, улучшению жизни клиентов и уменьшению вреда окружающей среде, наносимого производственной деятельностью. Видимые результаты важны для заинтересованных сторон; например, 87 процентов клиентов говорят, что они будут покупать у компаний, которые занимаются вопросами, которые их волнуют, 94 процента миллениалов говорят, что хотят использовать свои навыки на благо дела, а с 1995 года устойчивое инвестирование выросло в 18 раз. И не демонстрировать такие результаты — недопустимый вариант — мудрые руководители знают, что они будут нести ответственность за выполнение своих обещаний.

Взаимодействия: определение приоритетов и форма. Отличные генеральные директора систематически расставляют приоритеты, активно планируют и используют взаимодействие с важными внешними заинтересованными сторонами своей компании для мотивации действий. Руководители компаний B2B обычно сосредотачиваются на своих наиболее ценных и крупнейших потенциальных клиентах. Руководители компаний B2C часто любят без предупреждения посещать магазины и выполнять другие операции на переднем крае, чтобы лучше понять клиентский опыт, предоставляемый бизнесом.Они также проводят время с 15 или 20 наиболее важными «внутренними» инвесторами своей компании (наиболее осведомленными и заинтересованными), а остальных поручают финансовому директору и отделу по связям с инвесторами. Другим группам заинтересованных сторон (таким как регулирующие органы, политики, группы защиты интересов и общественные организации) также потребуется часть времени генерального директора. Эффективность этих взаимодействий не оставлена ​​на волю случая. Отличные генеральные директора знают, чего они хотят достичь, хорошо готовятся, передают сообщения, ориентированные на аудиторию (всегда сосредоточенные на вопросе их компании «Почему?»), Внимательно слушают и по возможности ищут беспроигрышные решения.

Моменты истины: повышение устойчивости перед кризисом. Хорошие руководители следят за тем, чтобы в их компаниях была эффективная операционная модель управления рисками, структура управления и культура управления рисками. Великие генеральные директора и их советы также ожидают серьезных потрясений, макроэкономических событий и других потенциальных кризисов. Для этого есть веская причина: заголовки со словом «кризис» рядом с названиями 100 ведущих компаний появлялись на 80% чаще в период с 2010 по 2017 год, чем в предыдущее десятилетие.Превосходные руководители признают, что большинство кризисов следует предсказуемым схемам, даже если каждый кажется уникальным. Имея это в виду, они готовят сценарий реагирования на кризисные ситуации, в котором излагаются руководящие роли, конфигурация боевой комнаты, тесты устойчивости, планы действий и коммуникационные подходы. Они ищут возможности перейти в наступление, насколько это возможно. И они знают, что гнев заинтересованных сторон, скорее всего, будет сосредоточен на них, что может повлиять на их семью и друзей, и, соответственно, разработают личный план обеспечения устойчивости.

Персональные рабочие нормы: делай то, что можешь делать только ты

легко могут быть ошеломлены, что и понятно, учитывая широту их роли. Как сказал декан Гарвардской школы бизнеса Нитин Нория, «генеральные директора несут ответственность за всю работу своих организаций. Их жизнь — бесконечные встречи и шквал электронной почты ». Множество исследований также показывают, что многих руководителей преследуют одиночество, разочарование, разочарование, раздражение и истощение.Хотя ни один генеральный директор не может полностью избавиться от этих эмоций, отличные генеральные директора знают, что они будут лучше служить компании, взяв на себя управление своим благополучием следующими способами:

Офис: Управляйте временем и энергией. Наиболее успешные генеральные директора быстро открывают офис (часто включающий одного или двух высококвалифицированных исполнительных помощников и руководителя аппарата), который четко определяет их приоритеты и помогает им тратить свое скудное время на работу, которую могут выполнять только генеральные директора. Например, офис генерального директора должен тщательно планировать все аспекты встреч генерального директора: повестку дня, состав участников, подготовку (включая «время наедине», чтобы генеральный директор подумал и подготовился), логистику, ожидаемые результаты и последующие действия.Генеральным директорам следует ограничить свое участие в задачах, которые могут быть решены другими, и зарезервировать время для решения непредвиденных обстоятельств. Лучшие генеральные директора также учат своих сотрудников управлять энергией генерального директора так же продуманно, как и их время, упорядочивая действия, чтобы предотвратить «энергетические провалы», и планируя интервалы для практик восстановления (например, время с семьей и друзьями, упражнения, чтение и духовные занятия. ). Это гарантирует, что руководители задают темп, который они могут поддерживать для марафонских усилий, а не сгорают, бегая снова и снова.

Модель лидерства: выберите подлинность. Образцовые руководители объединяют реальность того, что они должны делать в своей роли, с тем, кем они являются как люди. Они сознательно выбирают, как вести себя в этой роли, исходя из таких вопросов, как: Какое наследие я хочу оставить? Что я хочу, чтобы другие говорили обо мне как о лидере? За что я стою? Что я не потерплю? Руководители отвечают на эти вопросы в соответствии со своими сильными сторонами и мотивацией, а также с потребностями компании и создают механизмы для отслеживания их результатов.Кроме того, выражая эти намерения как часть обоснования своих решений и действий, руководители могут свести к минимуму риск непреднамеренных интерпретаций, усиливаемых бесполезным образом. Важность этого нельзя недооценивать. Как сказал нам генеральный директор по потребительским товарам: «Вы говорите через необычную систему усиления. Малейшее, что вы делаете или говорите, улавливается всеми в системе и, по большому счету, принимается во внимание ».

Перспектива: защита от высокомерия. CEO легко стать самоуверенным. Хотя временами они должны идти вперед, несмотря на скептиков, они также могут игнорировать критиков, когда научатся доверять своим собственным инстинктам. Их убежденность может возрасти, потому что подчиненные обычно говорят только то, что хотят услышать начальство. Вскоре руководители забывают, как сказать «я не знаю», перестают просить о помощи или обратной связи и отвергают всю критику. Превосходные генеральные директора образуют небольшую группу коллег, которым доверяют, чтобы дать конфиденциальные, неотфильтрованные советы, в том числе такие, о которых не спрашивали, но которые важно услышать.Они также следят за тем, как на самом деле выполняется работа в организации, покидая залы заседаний, конференц-центры и корпоративные самолеты, чтобы проводить время с рядовыми сотрудниками. Это не только основание для генерального директора, но и мотивация для всех участников. Наконец, выдающиеся генеральные директора рассматривают свою роль в перспективе, напоминая себе, что она временна и не определяет и не ограничивает их самооценку и значимость в мире. В то время как Стив Джобс советовал выпускникам колледжей: «Оставайтесь голодными, оставайтесь глупыми», мы призываем генеральных директоров: «Оставайтесь голодными, оставайтесь скромными.”

Превосходные генеральные директора образуют небольшую группу коллег, которым доверяют, чтобы дать конфиденциальные, неотфильтрованные советы, в том числе такие, о которых не спрашивали, но которые важно услышать.

Измерение мастерства генерального директора

есть много способов оценить, насколько хорошо они справляются со своей ролью. Критерий, используемый практически в каждом рейтинге «лучший генеральный директор» для публичных компаний, — это то, какую ценность создает компания. Создание ценности позволяет поддерживать стремление к другим целям.Но финансовые показатели качества генерального директора имеют серьезный недостаток: на них сильно влияют факторы, не зависящие от генерального директора. Например, «пожертвование», которое наследует генеральный директор (например, база доходов компании, уровень долга и прошлые инвестиции в НИОКР), составляет 30 процентов того, что позволяет компании перейти от среднего к верхнему квинтилю экономической прибыли. Отраслевые и географические тенденции составляют 25 процентов.

Оставшиеся 45 процентов, которыми может управлять генеральный директор, — это то, что мы постарались осветить в нашей модели совершенства генерального директора.Разрыв между хорошими руководителями и более низкими руководителями огромен, о чем многие директора не понаслышке знают (анализ нашей базы данных генеральных директоров показывает, что 30 процентов наиболее эффективных генеральных директоров сменяют менее эффективных, а 23 процента наименее эффективных генеральных директоров сменяют верхних. исполнители). Следует иметь в виду одну вещь: мы не утверждаем, что отличный генеральный директор — это тот, кто преуспевает в каждой из своих 18 уникальных обязанностей. На самом деле, нам еще предстоит встретить того, кто это сделает. Скорее, мы заметили, что лучшие генеральные директора обычно превосходны в нескольких областях, способны во всех остальных и ни в чем не сталкиваются с трудностями.Чем в большем количестве сфер деятельности генеральный директор преуспевает, тем лучше его результаты.

Более того, акцент, который генеральный директор должен уделять индивидуальным обязанностям, со временем изменится. Время, потраченное на разработку корпоративной стратегии на раннем этапе пребывания в должности генерального директора, обычно уступает место тонкой настройке и стимулированию выполнения, а затем выделению ощутимых результатов, которые укрепляют доверие со стороны заинтересованных сторон. Однако в какой-то момент становится важным взглянуть на компанию свежим взглядом и принять решение о следующих смелых шагах, реорганизации организации, обновлении команды и процессов и т. Д.

Чтобы помочь генеральным директорам понять свою позицию по отношению к мышлению и практике, описанным в этой статье, мы разработали руководство по оценке в Приложении 2.

Приложение 2

Лидерство имеет значение — и нет лидера важнее лидера лидеров. Руководители, назначаемые на высшие должности, могут повысить свои лидерские способности, понимая и принимая образ мышления и практики, которые определяют превосходство генерального директора.

Как офис генерального директора может способствовать развитию инноваций

Когда я стал генеральным директором, моей первоочередной задачей было ускорение процесса принятия решений и внедрения инноваций в нашей компании. Как команда руководителей мы работали над тем, чтобы более полно делегировать принятие решений.Мы тратили меньше времени на принятие множества решений и больше времени на культуру — создание организации, которая принимает правильные решения. С другой стороны, поскольку мы проводили больше времени вне офиса и с остальной частью организации, мы также проводили меньше времени друг с другом, что ослабляло нашу согласованность и приводило к большему количеству недоразумений.

Мы попросили наших исследователей и дизайнеров помочь нам подумать о том, как мы могли бы решить то, что мы считали серией парадоксов лидерства. Нам нужна прозрачность, но также и конфиденциальность.Нам нужно быть доступными, но и продуктивными. Нам нужно проводить время с людьми на всех уровнях компании, но нам также нужно проводить время друг с другом. Нам нужно переходить от индивидуальной работы к групповой, от формальной к неформальной и от плановой к специальной.

Наш вербальный язык, связанный с принятием риска и быстрым прототипированием, должен быть отражен в нашем языке тела — в том, как организация видит нас в повседневной работе. И мы должны учитывать, что все мы разные люди с разными идеальными способами работы.

«Мы начинаем наши дни и заканчиваем дни вместе, и мы работаем в очень плотной среде, которая способствует импровизированным обсуждениям».

Мы решили переехать из здания штаб-квартиры в соседнее здание, где расположены наш Учебный центр и Центр инноваций. Это ставит нас прямо в центр риска. Мы создали новое Лидерское Сообщество в главном проходе первого этажа, поэтому мы видим людей каждый день, когда они проходят. Мы начинаем наши дни и заканчиваем дни вместе, и мы работаем в очень плотной среде, которая способствует импровизированным обсуждениям.Мы разработали новый материал, который позволяет делать стеклянные конференц-залы, но «скрывает» информацию на экране (теперь это продукт), чтобы мы могли быть прозрачными и конфиденциальными.

Наше пространство заполнено прототипами. Мое собственное рабочее место в настоящее время построено из дерева два на четыре и пластиковых листов, имитирующих стеклянные стены. Команда дизайнеров повторяет каждую неделю, основываясь на моих отзывах и своих идеях. В нем исследуется, как мы могли бы разработать новый тип частного офиса как место, где можно сосредоточиться и подзарядиться, но без статуса, привилегий и стоимости старых частных офисов, которые многие оставили позади.Что наиболее важно, вся организация может видеть, как я работаю над прототипом, мощным и осязаемым сигналом того, что, начиная с генерального директора, мы вводим новшества, обучаясь, и мы учимся на неудачах.

Некоторые были обеспокоены тем, что покупатели захотят видеть идеальные продукты, но все было наоборот. Фактически, заказчики с большей готовностью оставляют отзывы о каждой итерации, потому что это явно незавершенная работа. Многие спрашивали, когда он будет готов для использования в их собственных помещениях, и это вселяет в нас больше уверенности, поскольку мы продолжаем продвигать эти идеи.

4 вещи, которые следует помнить при проектировании кабинета генерального директора

Когда дело доходит до корпоративного дизайна, кабинет генерального директора требует тщательного планирования и внимания. Руководителям необходимо комфортное пространство, способное удовлетворить их особый стиль работы и бизнес-потребности, но при этом произвести хорошее впечатление на потенциальных деловых партнеров и клиентов. Учитывая эти требования, о чем следует помнить при планировании дизайна? Ниже я перечислил четыре основных момента.

1. Офисное помещение

Редко бывает, что кабинет руководителя — это просто офис; в большинстве случаев это много разных вещей в одном устройстве. Это место для индивидуальной работы. Это место для проведения небольших деловых встреч. Это определенно место, где они будут проводить частные звонки. Пространство должно соответственно отражать эти различные варианты использования. Создайте разные «зоны» для каждой цели. Одна зона может быть отведена под стол генерального директора. Другой может быть для встреч, с диваном или небольшим столом и стульями для сидения и общения с другими, один на один или в небольшой группе.(Также предоставьте посетителям несколько стульев для гостей перед их столом.) В зависимости от мест, окружающих офис, вы также можете включить звукоизоляционный материал, чтобы уменьшить внешний шум.

2. Брендинг

Офис также должен иметь бренд, отражающий ценности компании и служащий внешним выражением того, что движет бизнесом. Есть несколько способов сделать это. Один — оформить офис в цветовой гамме или логотипе компании. Возможно, мебель, которую вы выберете, будет соответствовать цветам компании, или вы украсите стены картинами, отражающими культуру компании.Вы также можете подумать о ценностях и миссии компании и использовать их при выборе дизайна. Например, если компания ценит простоту, вы можете украсить ее в минималистичном стиле и однотонной цветовой гамме. Если он ценит веселье и яркость, вы можете украсить его яркой игривой мебелью.

3. Индивидуальный дизайн

Помимо брендов и свободного пространства, поговорите с руководителем и узнайте его личные предпочтения в работе. Они хотят тишины и покоя или им нужен какой-то фоновый шум? Хотят ли они быть ближе к своим сотрудникам или предпочитают более удаленный офис? Что они хотят, чтобы их новый офис делал, чего не делает их нынешний? Вы можете назначить встречу со своим генеральным директором, чтобы обсудить эти разные вопросы.

4. Функциональная мебель

Очевидно, что руководитель должен иметь право голоса в дизайне своего офиса; они лучше, чем кто-либо другой, знают условия, в которых они будут процветать, поэтому вы должны позволить их предпочтениям определять вашу схему дизайна. Но даже в этом случае есть несколько функциональных вещей, о которых вы должны помнить, например, мебель, которая им понадобится: стеллажи для книг и справочных материалов, небольшой стол для их принтера, стол с большой площадью поверхности, в котором также есть ящики. для файлового и расходного хранилища и т. д.Современный офис бесполезен, если он хорошо выглядит, но делает невозможным выполнение работы.

Что нужно учитывать при проектировании офиса генерального директора? Дайте нам знать в комментариях ниже.

Изображение предоставлено: Виктор Ганачек / picjumbo.com

Директор аппарата генерального директора

Должностная инструкция

Директор офиса генерального директора является старшим звеном в офисе генерального директора, работая напрямую с генеральным директором Лоуренсом Тубиана, консультируя и управляя ее ролью внешнего представителя, уделяя особое внимание политическому участию на высоком уровне во Франции, Европейские страны и мировое сообщество.Директор является ключевым политическим советником генерального директора и будет определять и реализовывать комплексную стратегию с участием многих заинтересованных сторон в отношении приоритетов генерального директора. Директор отвечает за обмен информацией о внешних приоритетах и ​​деятельности генерального директора с коллегами из ECF и за работу с руководителем аппарата для обеспечения выполнения этих политических приоритетов.

· Работа с генеральным директором и руководителем аппарата для определения стратегических приоритетов генерального директора и их реализации с участием широкого круга заинтересованных сторон.Отслеживайте деятельность генерального директора по стратегическому плану.

· Постоянно взаимодействовать с внутренним персоналом и внешними партнерами для отслеживания политических приоритетов и вопросов политики и, соответственно, включать в стратегический план генерального директора

· Планируйте и дайте рекомендации по наиболее эффективному использованию времени генерального директора в сотрудничестве с руководителем аппарата и помощником руководителя

· Обеспечение подготовки и сопровождения встреч генерального директора, включая подготовку информационных материалов

· Путешествуйте с генеральным директором и укомплектуйте его персоналом

· Отвечает за распространение информации о внешних приоритетах и ​​деятельности генерального директора в рамках ECF

· Создавать и поддерживать прочные отношения с внешними заинтересованными сторонами, в том числе с советом директоров ECF и политическими контактами высокого уровня генерального директора.

· При необходимости участвовать от имени генерального директора во внешних встречах

· Наблюдать за подготовкой или непосредственно готовить сообщения от генерального директора и статей, речей или других письменных документов

· Запуск и контроль специальных проектов генерального директора по мере необходимости

· Управляйте и тренируйте офисную команду генерального директора, включая работу с членами команды для разработки согласованных стратегических планов работы и времени генерального директора.

· Создать позитивную и активную рабочую среду для членов офиса генерального директора

· Высшее

· 8+ лет опыта

· Свободно владеет английским, предпочтительно французским

· Умение легко общаться и подключаться; и справляться со сложными, неоднозначными и быстро меняющимися ситуациями

· Подтвержденный опыт работы с тактом, дипломатичностью, конфиденциальностью и осмотрительностью

· Имеют доверие и существующие отношения с деятелями высокого уровня

· Глубокое понимание климата и более широкого геополитического ландшафта, а также способность соответствующим образом адаптировать и переводить стратегию генерального директора

· Доказанная способность объединять людей на всех уровнях и добиваться результатов независимо от уровня

· Способность писать и редактировать речи и другие письменные материалы в короткие сроки и в соответствии с высочайшими стандартами

· Предыдущий опыт и знания в благотворительных организациях, а также в области изменения климата, дипломатии и устойчивого развития

· Отличные навыки управления проектами, административные навыки и навыки работы с компьютером (Outlook, Microsoft, Excel, PowerPoint)

· Большая гибкость рабочего времени

· Искренний интерес к миссии и ценностям ECF

· Уникальная возможность работать в составе очень динамичной международной группы людей, которые объединяют свою страсть, чтобы изменить мир к лучшему, со строгим и ориентированным на результат подходом к работе;

· Гибкая рабочая среда и пространство для развития и развития;

· Постоянная штатная должность.

Чтобы подать заявку или загрузить дополнительную информацию о требуемой квалификации, навыках и опыте для этой увлекательной должности, посетите https://candidates.perrettlaver.com/vacancies/ со ссылкой на 5024.

Крайний срок подачи заявок — 10:00 (CET) 1 ^st от апреля 2021 года.

Защита ваших личных данных имеет первостепенное значение для Perrett Laver, и мы очень серьезно относимся к этой ответственности.Любая информация, полученная нашими торговыми подразделениями, хранится и обрабатывается в соответствии с действующим законодательством о защите данных. Данные, которые вы нам предоставляете, надежно хранятся в нашей компьютеризированной базе данных и передаются нашим клиентам в целях представления вас в качестве кандидата и / или рассмотрения вашей пригодности для должности, в которой вы зарегистрировали интерес.

Perrett Laver является контроллером данных и обработчиком данных, как это определено в Общем регламенте защиты данных (GDPR).Наша правовая основа для большей части нашей деятельности по обработке данных — это «Законные интересы». Вы имеете право возражать против такой обработки ваших данных. Для получения дополнительной информации об этом, ваших правах и нашем подходе к защите данных и конфиденциальности посетите наш веб-сайт http://www.perrettlaver.com/information/privacy-policy/.

Главный исполнительный директор (CEO) Определение

Что такое главный исполнительный директор (генеральный директор)?

Главный исполнительный директор (генеральный директор) — это высшее должностное лицо в компании, в основные обязанности которого входит принятие основных корпоративных решений, управление общей деятельностью и ресурсами компании, выступление в качестве основного связующего звена между советом директоров ( совет директоров), корпоративные операции и публичное лицо компании.Генеральный директор избирается советом директоров и его акционерами.

Понимание главных исполнительных директоров

Роль генерального директора варьируется от компании к компании в зависимости от размера компании, культуры и корпоративной структуры. В крупных корпорациях генеральные директора обычно имеют дело только со стратегическими решениями очень высокого уровня и теми, которые определяют общий рост компании. В небольших компаниях генеральные директора часто более практичны и заняты повседневными функциями. Руководители могут задавать тон, видение, а иногда и культуру своей организации.

Из-за того, что они часто общаются с общественностью, иногда становятся известными генеральные директора крупных корпораций. Например, Марк Цукерберг, генеральный директор Facebook (FB), сегодня на слуху. Точно так же Стив Джобс, основатель и генеральный директор Apple (AAPL), стал такой глобальной иконой, что после его смерти в 2011 году о нем всплыло множество документальных фильмов.

Связанные руководящие должности

В корпоративной Америке есть множество титулов руководителей высшего звена, которые начинаются с буквы С, что означает «руководитель».«Эту группу высокопоставленных старших сотрудников стали называть C-suite, или C-level, на просторечии.

Путаница на уровне C

Когда дело доходит до руководящих должностей в организации, назначенные должности и функции, связанные с каждой из них, могут быстро запутаться. Например, для небольших организаций или тех, которые все еще находятся на стадии запуска или роста, генеральный директор может также выполнять функции финансового директора и главного операционного директора (COO) и так далее. Это может привести к неясности, не говоря уже о переутомлении руководителя.Присвоение нескольких должностей одному человеку на руководящем уровне может нанести ущерб непрерывности бизнеса и, в конечном итоге, может отрицательно сказаться на его долгосрочной прибыльности.

Разница между генеральным директором и COB

Генеральный директор руководит операционными аспектами компании; совет директоров наблюдает за компанией в целом, в то время как лидер совета директоров называется председателем совета директоров (COB). Правление имеет право отменять решения генерального директора, но председатель правления не имеет права отменять решения правления.Вместо этого председатель считается равным другим членам совета директоров. В некоторых случаях генеральный директор и председатель совета директоров могут быть одним и тем же лицом, но многие компании разделяют эти роли между двумя людьми.

Разница между генеральным директором и финансовым директором

Финансовый директор — это главный финансовый директор компании. В то время как генеральные директора управляют общими операциями, финансовые директора уделяют особое внимание финансовым вопросам. Финансовый директор анализирует финансовые возможности компании и дает рекомендации по устранению недостатков.Финансовый директор также отслеживает движение денежных средств и контролирует финансовое планирование компании, например, инвестиции и структуру капитала.

Влияние смены генерального директора

Когда к власти в компании приходит новый генеральный директор, цена ее акций может измениться по любому количеству причин. Однако нет никакой положительной корреляции между доходностью акций и объявлением нового генерального директора как таковым.

Однако смена генерального директора обычно несет в себе больший риск ухудшения, чем роста, особенно когда это не было запланировано.Цена акций может колебаться вверх или вниз в зависимости, например, от восприятия рынком способности нового генерального директора управлять компанией. Другие факторы, которые следует учитывать при инвестировании в акции, в которых происходит смена руководства, включают повестку дня нового генерального директора; возможен ли сдвиг в корпоративной стратегии к худшему; и насколько хорошо руководство компании управляет переходной фазой.

Инвесторы, как правило, чувствуют себя более комфортно с новыми руководителями, которые уже знакомы с динамикой отрасли компании и конкретными проблемами, с которыми компания может столкнуться.Как правило, инвесторы оценивают послужной список нового генерального директора с точки зрения создания акционерной стоимости. Репутация генерального директора может отражаться в таких областях, как способность увеличивать долю рынка, сокращать затраты или выходить на новые рынки. (Дополнительную информацию см. В «Руководстве по вознаграждению генерального директора»)

Руководство генерального директора по планированию возвращения в офис

По мере того, как все больше людей получают вакцины от Covid-19, генеральные директора вынуждены принимать решения о том, когда и как профессионалы вернутся к офисной работе.Принимая эти решения, лидеры должны помнить о шести принципах. Среди них — сопротивление побуждению принять решение слишком рано или чрезмерное использование опросов сотрудников как наиболее важного источника данных.

Спустя почти год после того, как пандемия Covid-19 закрыла большинство офисов, мы начинаем видеть причины для оптимизма. Население вакцинированных людей растет, а количество новых случаев Covid сокращается по сравнению с зимними пиками. К середине лета должна быть вакцинирована значительная часть населения трудоспособного возраста.

Из-за таких обнадеживающих признаков руководители компаний, которые остаются полностью удаленными, начинают серьезно задумываться о том, как и сколько вернуть своих сотрудников в офис, и как лучше всего ответить на вопросы о политиках и сроках, которые вскоре задаст их совет директоров. Они понимают, что с учетом всего, что произошло за последний год, больше сотрудников, чем когда-либо прежде, будут работать удаленно, а для задач, которые можно выполнять таким образом более эффективно, необходимы инвестиции в технологии.

Менее ясны ответы на другие типы вопросов, которые может решить только генеральный директор, потому что они более стратегические и фундаментальные для характера организации, такие как: Как справляться с задачами и решениями, которые лучше всего принимать даже лицом к лицу. если многие сотрудники сегодня говорят, что предпочитают работать удаленно? Как в долгосрочной перспективе повлияет на культуру разделения рабочей силы? Когда мне нужно сделать этот выбор? Кого я должен слушать и когда?

Хотя конкретные ответы на такие вопросы зависят от конкретной ситуации, с которой сталкивается каждый лидер, приведенные ниже рекомендации могут помочь.

Во-первых, мудрые лидеры будут сопротивляться давлению с целью определения политики или принятия окончательных решений до тех пор, пока в этом нет необходимости. С каждым днем ​​мы приближаемся к концу пандемии, но еще не достигли этого. В условиях неуверенности в том, что ждет впереди, важно избегать шагов, которые либо создадут нереалистичные ожидания, либо ограничат возможности. Для таких важных, последовательных решений одним из ключевых факторов успеха является выиграть время, чтобы собрать больше информации, и оставить варианты открытыми как можно дольше.

Во-вторых, при обсуждении вариантов и сценариев возвращения к работе лидеры должны придерживаться своих личных предпочтений, близких к жилету. В правительстве руководителей высшего звена учат никогда не раскрывать свои политические предпочтения перед военными или советниками разведки слишком рано, чтобы не повлиять на виды и качество анализа. Точно так же на этом этапе генеральные директора должны задавать вопросы и как можно дольше воздерживаться от декларативных заявлений.

В-третьих, не стоит слишком доверять данным, полученным в результате опросов сотрудников.Многие компании спрашивают работников, сколько дней (если таковые имеются) они хотят провести в офисе после пандемии. Некоторые отделы кадров считают эти опросы благом. Большая часть нынешних комментариев общественности по этому вопросу предполагает, что после того, как можно будет безопасно вернуться в офис, многие сотрудники предпочтут оставаться работать дома большую часть рабочей недели. Однако мудрые руководители признают, что такие мнения часто меняются. То, что люди говорят после года укрытия, может не иметь смысла этой осенью, особенно если к тому времени они прожили несколько месяцев с меньшими ограничениями.Точно так же, как политические лидеры не должны принимать решения исключительно на основе опросов общественного мнения, лидеры должны рассматривать опросы сотрудников как единый элемент данных.

Они также должны различать мнения своих сотрудников, отдельно опрашивая руководителей. Многие менеджеры, с которыми я разговаривал, находили удаленную работу больше разочарованием, чем удовлетворением, потому что их работа связана с задачами, которые труднее всего выполнять удаленно. Они должны обеспечивать сотрудничество между подразделениями, обучать сотрудников, решать проблемы людей и взаимоотношений, а также распознавать тонкие признаки повседневного взаимодействия на предмет препятствий для общения.Если они не выполняются хорошо, моральный дух и командная работа падают, и в конечном итоге страдают инновации. При удаленной работе управлять людьми всегда сложнее. Поэтому то, что менеджеры думают о плане возвращения к работе, должно иметь особое значение и иметь большее значение, чем мнения людей, которые им подчиняются.

В-четвертых, лидеры должны осознавать, что размер компании является важной переменной при их выборе. Даже хорошо организованные стартапы имеют тенденцию к хаосу, потому что бизнес находит свой путь — еще не ясно, что работает, а что нет.Но крупной компании так не выжить; без некоторой предсказуемости и рутины риски и последствия отказа выше. Более крупным организациям также необходимо больше полагаться на формальные политики и представления о справедливости, ограничивая их способность принимать решения на индивидуальной основе, как это могут сделать более мелкие организации.

В-пятых, при принятии этого решения руководители не должны зацикливаться на технологических решениях проблемы удаленной работы. В некоторых организациях обсуждения возвращения к работе проходят параллельно с планами по модернизации технологий, которые облегчают удаленную работу.Но когда дело доходит до решений о возвращении к работе, главный вопрос заключается не в том, «Как мы можем использовать технологии, чтобы сделать удаленную работу более эффективной?» Скорее, главными вопросами должны быть: «Что мы не сможем сделать хорошо, если зайдем слишком далеко в этом направлении?» и «Что означает» слишком далеко «?»

должны учитывать затраты на культуру чрезмерной зависимости от удаленной работы. Настоящие команды (а не только по названию) не могут быть созданы онлайн. Креативность зависит от спонтанности и повторяющихся незапланированных повторений.Верность и преданность более крупной цели требует, чтобы люди вместе, плечом к плечу переживали хорошие и плохие времена. Действительно, есть определенные темы, которые появляются после того, как люди рассказывают о своем опыте работы в течение года удаленно. Во-первых, разговоры носят более деловой характер, чем в офисе. Точно так же дискуссии имеют тенденцию к краткости, с меньшей глубиной и меньшим количеством исследований последствий, и у них мало времени для размышлений и размышлений.

Наконец, руководители должны избегать влияния крупных компаний (таких как Google, Twitter, Facebook, Adobe и Oracle), которые быстро объявили о планах навсегда перейти на удаленную работу.Наиболее активные сторонники расширения удаленной работы находятся в отраслях, которые могут получить наибольшую финансовую выгоду: компании, занимающиеся разработкой программного обеспечения. Удаленные сотрудники используют технические продукты и социальные сети чаще, чем люди в офисах. Это дает технологическим отраслям живой интерес к решениям других компаний. Они не обязательно являются образцом для определения политики. Мудрые лидеры будут осторожно оценивать источники (и личные интересы) сторонников новых, удаленных способов работы.

Политика сочетания удаленной и офисной работы имеет разветвления, выходящие за рамки краткосрочных затрат и эффективности.