Дизайн деловой: Компания «Деловой Дизайн» — изготовление сайтов. Москва, Россия

Содержание

в чем роль дизайна в бизнесе


Чем лучше дизайн, тем успешнее бизнес. Именно такую взаимосвязь установили эксперты McKinsey. Дизайн может стать решающим фактором, когда мы принимаем решение о покупке. Так продукты становятся популярными, а компании — узнаваемыми. Разбираем, каким должен быть качественный дизайн и в чем его преимущества для бизнеса.



Что такое хороший дизайн


Стив Джобс говорил: «Дизайн — это не то, как предмет выглядит, а то, как он работает». Основная задача дизайнера — придать продукту такую форму, чтобы он был не только эстетичным, но и удобным. Хороший дизайн должен:

  • Быть нацеленным на потребителя. Хороший дизайн отвечает потребностям потребителя. 

  • Решать определенную задачу. Каждая деталь должна выполнять свою функцию, а не присутствовать просто так.

  • Запоминаться. На этом строится узнаваемость бренда, а следовательно, и лояльность к нему.

  • Соответствовать тенденциям. Если дизайн отвечает современным трендам и в нем задействованы последние технологии, это привлечет потребителя.

  • Делать из хаоса порядок. Грамотно совмещать мелкие детали в единый механизм — в этом и состоит задача дизайна.

  • Быть эргономичным. Хороший дизайн всегда нацелен на то, чтобы взаимодействие с предметом было простым и понятным для потребителя.

Какие преимущества дизайн дает компании


Дизайн помогает компаниям повышать прибыль. Это доказывает недавнее исследование McKinsey. Эксперты в течение пяти лет собирали данные 300 компаний и выявили заметную положительную корреляцию между уровнем вложений в дизайн и финансовыми успехами бизнеса. Так происходит потому, что дизайн заметно влияет на разные показатели в бизнесе и маркетинге.

Повышает лояльность к бренду


Если человек испытывает положительные эмоции от использования товара, скорее всего, он придет в магазин или сделает заказ еще раз. В какой-то момент приверженность становится настолько сильной, что человек готов приобрести продукт, уже не сравнивая его с другими. Это и есть один из факторов, которые формируют лояльность к бренду. Так произошло, например, с IPhone. Несмотря на то, что девайсы Apple одни из самых дорогих на рынке, за новыми моделями телефонов выстраиваются очереди, а покупатели готовы отдать за них сумму, равную нескольким зарплатам.

Повышает узнаваемость бренда


Хороший дизайн запоминается. Если у товара есть легко узнаваемая черта или функция, потребители начнут выделять его среди остальных. Впоследствии эта черта становится визитной карточкой бренда и формирует у аудитории ассоциации с ним. Так, например, все знают цвет коробочек Tiffany & Co, который стал культовым и даже охраняется авторским правом как товарная марка.

Формирует эффект фрейминга


Это психологическое явление заключается в том, что контекст влияет на принятие потребительских решений. На одну и ту же информацию с разной подачей человек реагирует по-разному. Эффект фрейминга используется в маркетинге и дизайне для воздействия на покупателей. Подробно он описан в книге Фила Бардена «Взлом маркетинга. Наука о том, почему мы покупаем». Один из примеров в книге — кофейни Starbucks. Ценники в них намного выше среднего, хотя по вкусу покупатель не сможет отличить этот кофе от любого другого. Здесь в работу вступает контекст: этническая музыка, экзотические запахи, обращение к клиентам по имени — как раз за эту премиум-атмосферу платят гости Starbucks по всему миру.


Вряд ли можно назвать хотя бы один культовый бренд или продукт с посредственным дизайном. Это главное доказательство того, что ответственный подход к дизайну оправдывает вложения и приносит компаниям не только финансовый успех, но и известность.


Рекомендуем:
Как покорять публику с первого слова
От медицины до IT: как решать задачи с помощью дизайн-мышления
Как угробить стартап: 8 вредных советов

Теги

Дизайн делового интерьера


Любой офис — это место работы с документами и бумагами, оснащенное современной оргтехникой и обеспеченное комфортными условиями работы сотрудников. Некоторые деловые интерьеры, к примеру банковские, нацелены также на работу с клиентами, будь то консультация населения по бытовым вопросам или работа с ведущими представителями бизнеса и VIP-клиентами. Поэтому, рассматривая вопросы дизайна делового интерьера, необходимо решить три основные задачи. Во-первых, убедиться в функциональности помещения, во-вторых, обеспечить удобство работы с клиентами. Наконец, в-третьих, создать комфортные условия работы сотрудников.

Стиль делового интерьера, будь то центральный офис или филиал, должен соответствовать принятым корпоративным стандартам головной компании, воплощая собой единое дизайнерское решение. Оно должно выражаться в основных цветах оформления, привычных логотипах и рекламных вывесках. Визуальный имидж компании складывается начиная со входной группы.


Основная задача входной группы — это привлечение внимания клиентов за счет быстрой узнаваемости, однако она выполняет и более сложную функциональную задачу. Во-первых, если предполагается большое количество посетителей, которое должна принимать входная группа, к ней предъявляются жесткие требования по прочности конструкции. Кроме того, входная группа защищает посетителей от падения осадков и сосулек.


В качестве конструкционного материала для входных групп обычно применяется алюминиевый профиль. Благодаря своим свойствам огнестойкости, сопротивляемости коррозии и перепадам температур, а также прочности и легкости алюминий является идеальным материалом для создания входных конструкций различной формы и дизайна.


Офис: комфорт для сотрудников


Как правило, для отделки пола офисных помещений, не предполагающих большую проходимость посетителей, используются ковровые покрытия и мягкие, не утомляющие пастельные оттенки. Это создает не только визуальный комфорт, но и скрадывает шум от работающей офисной техники.


Сотрудникам, выполняющим ответственные операции, нужно предоставить оптимальные условия работы, исключающие дискомфорт, шум, сквозняк и другие раздражающие факторы. Особые требования стоит предъявить к мебели: она должна обладать специальными эргономичными формами и размерами, а также различными регулировками, позволяющими снизить утомляемость сотрудников и повы

Дизайн деловой документации – цены, примеры работ

Деловая документация – это не только орудие труда и итоговый результат деятельности любой компании – это еще и представление компании публике. Поэтому правильность ее оформления играет немаловажную роль. Дизайн деловой документации должен компилировать те же детали, что и прочие печатные или цифровые части бренда.

Стилистика деловой документации просто обязана быть безукоризненной, профессиональный дизайн добавит бренду авторитета и соли дности в глазах деловых партнеров. Дизайн деловой документации также используется в целях повышения узнаваемости компании.

Основные элементы грамотного оформления документации

Следующие элементы дизайна помогут повысить узнаваемость компании и развить индивидуальный стиль, посредством которого бренд займет лидирующую позицию в своей сфере:

  1. Заголовок и колонтитулы являются обязательными составляющими любой документации. Они должны быть выполнены в едином стиле, отвечающем остальным материалам компании – визиткам, веб-сайту и др.
  2. Деловая документация должна являться своеобразным продолжением фирменного стиля. Визуальное повторение определенных деталей и элементов помогут клиентам отличить Ваши документы от документов прочих компаний.
  3. Неправильный дизайн деловой документации может послужить причиной отклонений Ваших коммерческих предложений из-за кажущегося партнерам и клиентам непрофессионализма деятельности.
  4. Контактная информация с указанием названия, адреса. Телефона и e-mail компании являются важным атрибутом всей документации.
  5. Логотип в верхней части документа поможет быстро узнать адресата.
  6. Фирменная цветовая гамма с использование цветов Вашего сайта или других, ранее созданных материалов.

Дизайн деловой документации и не только

Специализацией нашей компании, помимо дизайна деловой документации, является айдентика и дизайн сувенирной продукции.

Также у нас вы можете заказать такие услуги, как:

Организационный дизайн — Краткое руководство

Организационный дизайн — это последовательный метод определения исполнительных аспектов и обязательств в системе, чтобы их можно было перестраивать в соответствии с потребностями компании, такими как текущие цели и внедрение новых бизнес-изменений. Основное внимание уделяется улучшению технической и межличностной стороны рабочего места. Внедрение эффективного организационного дизайна приводит к более эффективной организации, более целенаправленной рабочей силе и рабочему месту с более высокой производительностью за счет улучшения внутренних операций, межведомственных отношений, эффективности работы, и все это приводит к повышению производительности и удовлетворенности клиентов.

В ходе реализации Организационного дизайна руководство может применять многочисленные стратегические изменения в соответствии со своей стратегией для достижения желаемых результатов. В этом процессе есть вероятность столкновения между рабочими процессами и случайными компромиссами. Иногда могут возникнуть ситуации, когда руководство осознает, что им приходится жертвовать меньшими выгодами, чтобы обеспечить большие выгоды в будущем.

По этим причинам изменения в организационном дизайне всегда не так гладки, как хотелось бы руководству. Тем не менее, успешные компании сумели осуществить такие изменения, следя за общей картиной, и довели свои стратегии до прозрачности своим сотрудникам, что помогло им внести изменения в их структуру, ориентированные на будущее, без негативного влияния со стороны прессы или репутации. имена.

пример

Ярким примером может служить бельгийский гигант DuPont, который решил выйти на международный рынок и диверсифицировать свой бизнес в 1921 году. Чтобы эти предприятия оставались прибыльными, они внесли изменения во многие фундаментальные структуры своего управления, создав тем самым новую структуру. их работа, которая держала их высоко через все эффекты колеблющейся мировой экономики. Этот случай будет рассмотрен более подробно в тематическом исследовании.

Проектирование изменений в любой организации является пошаговым процессом и включает в себя сосредоточение на различных этапах планирования.

  • На первом этапе люди разрабатывают видение своей компании на будущее. Как только это будет сделано, они определяют свои цели и области, в которых им необходимо внести изменения для достижения этих целей.

  • Следующий шаг включает в себя определение четкого набора целей и изменений, которые необходимо реализовать, чтобы эти цели были реализованы.

  • За этим следует важный этап под названием « Организационная группировка», во время которого руководство децентрализует свою рабочую силу и делит их на отдельные группы, которые занимаются различными департаментами с достаточной автономией для принятия собственных решений, с четкой и своевременной связью с взаимосвязанными департаментами.

На первом этапе люди разрабатывают видение своей компании на будущее. Как только это будет сделано, они определяют свои цели и области, в которых им необходимо внести изменения для достижения этих целей.

Следующий шаг включает в себя определение четкого набора целей и изменений, которые необходимо реализовать, чтобы эти цели были реализованы.

За этим следует важный этап под названием « Организационная группировка», во время которого руководство децентрализует свою рабочую силу и делит их на отдельные группы, которые занимаются различными департаментами с достаточной автономией для принятия собственных решений, с четкой и своевременной связью с взаимосвязанными департаментами.

Президент Джордж Буш-старший однажды попросил друга помочь ему определить некоторые насущные проблемы для предвыборной кампании, который предложил ему на несколько дней поехать в Кэмп-Дэвид в одиночку и выяснить, в каком направлении он хочет вести страну, рассерженный Буш сказал: «О, вещь видения».

Это выявило его неспособность сформулировать важную политику в сжатой форме. Он был одним из немногих действующих президентов США, которые не выиграли второй срок.

Вы можете догадаться, почему?

Президент Джордж Буш-старший однажды попросил друга помочь ему определить некоторые насущные проблемы для предвыборной кампании, который предложил ему на несколько дней поехать в Кэмп-Дэвид в одиночку и выяснить, в каком направлении он хочет вести страну, рассерженный Буш сказал: «О, вещь видения».

Это выявило его неспособность сформулировать важную политику в сжатой форме. Он был одним из немногих действующих президентов США, которые не выиграли второй срок.

Вы можете догадаться, почему?

Определение организационного дизайна

Организационный дизайн — это базовая архитектура организации, в соответствии с которой организация ведет свою деятельность. Он структурирует рабочую силу и управление наиболее эффективным методом работы, с помощью которого они могут реализовать миссию своей компании.

Успешный и всеобъемлющий процесс проектирования определяется целостным подходом, который он предусматривает для организационного улучшения. Для разработки такой структуры, которая охватывает все жизненно важные сферы деятельности компании, руководству необходимо определить цели, обеспечивающие следующее:

  • Модель роста бизнеса
  • Улучшенная эффективность и прибыль
  • Отличное обслуживание клиентов
  • Улучшенное управление процессами
  • Улучшенная производительность труда
  • Снижение операционных расходов
  • Улучшенное вовлечение сотрудников

На основе этой структуры развернута работа, сформированы команды, делегированы обязанности и реализованы основные ценности. В результате получается высококачественная продукция, которая затем предлагается клиентам. Следование этой цепочке операций для каждого проекта обеспечивает доверие, гарантию качества, эффективность времени и больше бизнеса.

Однако, в отличие от того, что предполагают многие, не существует особого супер-дизайна, который бы подходил всем. Фактически, компании потеряли свое состояние и понесли тяжелые потери в погоне за неуловимой формулой, которая наведет для них все в порядок. Они продолжали осуществлять неоднократные изменения в структуре своей организации, но в итоге не улучшали свой бизнес.

Многие люди путают дизайн организации с организационной структурой . В этой главе мы поймем разницу между н

Дизайн — бизнес или искусство?

4 — 2003

Direct Design

Open Design

Врезка

Как и любые другие предприятия, дизайн-студии создаются для
получения прибыли. Но считают ли их основатели себя бизнесменами? Ответ на этот
вопрос мы попытались получить от ведущих специалистов в области графического
дизайна – основателей московских студий Direct Design и Open Design.

Direct Design

Студия Direct Design была основана в 1993 году. С тех пор она успешно работает
в области графического дизайна и рекламы и уже удостоена более 30 российских
и международных наград. Об экономических аспектах работы дизайн-студии рассказывают
арт-директоры Direct Design Леонид Фейгин и Дмитрий Перышков.

КомпьюАрт: Выгодно ли в наше время заниматься графическим дизайном?

Леонид Фейгин: Говорить о выгодности дизайнерского бизнеса – это все
равно что говорить о выгодности вкладывания денег в классические концерты —
в хорошего дирижера выгодно вкладывать деньги. В дизайн-студиях точно также
– качество работы зависит от профессионализма сотрудников, поэтому в них мы
и вкладываем деньги. Именно от них полностью зависит дальнейшее развитие нашего
бизнеса. Остальные наши материальные затраты, за исключением аренды помещения,
невелики – инструменты, с помощью которых мы работаем, стоят недорого.

КА: Что вы думаете о перспективах развития индустрии дизайна?

Л.Ф.: Перспективы развития индустрии дизайна полностью зависят от развития промышленности
и потребительского рынка. Чем больше потребительский рынок, тем больше необходимость
в оформлении продуктов.

Дмитрий Перышков: Многие дизайн-студии с появлением в них профессиональных менеджеров
и маркетологов в конечном счете перерастают в бренд-агентства, которые занимаются
продвижением и разработкой брендов. Яркие тому примеры есть на западе.

КА: Насколько сильна конкуренция?

Л.Ф.: С каждым годом мы все больше ее ощущаем. Это обусловлено тем, что уже
существующие дизайн-студии продолжают развиваться, а кроме того, дают о себе
знать новые творческие объединения, которые становятся все более профессиональными.

КА: К какой области бизнеса относится большинство ваших заказов?

Д.П.: Это зависит от экономической ситуации в России. До 1998 года было много
заказов от банков и финансовых учреждений, а после, когда большинство этих компаний
перестали существовать, начали поступать заказы от российских производителей
товаров и услуг. Из-за того что были закрыты таможенные коридоры для привозного
товара, импорт стал невыгодным, и начали производить товары в России. Очень
большой вес в портфеле заказов составляет упаковка отечественных товаров.

Л.Ф.: Одни дизайн-студии работают в рамках определенного жанра, а другие пытаются
осваивать и смежные ниши. Мы выбрали как раз последний путь, потому что не хотим
останавливаться на достигнутом. У нашей студии была возможность специализироваться
исключительно на разработке дизайн-решений для алкогольной продукции, но нам
это было неинтересно. Мы делаем то, что входит в наши профессиональные обязанности,
то, за что платят деньги, и то, что нужно заказчику. Нам нравится наша профессия,
и в ней довольно много разных жанров.

Д.П.: Это просто разные подходы к дизайну как к бизнесу. Те дизайн-студии, которые
работают в разных областях, через какое-то время накапливают очень большой объем
информации и могут консультировать своих клиентов. Студии, специализирующиеся
на чем-то одном, тоже зарабатывают хорошие деньги, но качество работ, имеющих
отношение к сопредельным областям, у них значительно ниже.

КА: Бывает ли так, что вы от каких-то заказов отказываетесь?

Д.П.: Бывает. Например, по экономическим причинам: иногда заказчики не могут
заплатить столько денег, во сколько мы оцениваем свою работу.

Л.Ф.: Мы можем отказаться от работы, если понимаем, что, сделав все согласно
требованиям заказчика, мы принесем вред не только ему, но и себе. Если наша
работа будет неэффективной, это очень плохо скажется на нашем имидже. У нас
было несколько таких случаев, но они заканчивались не отказом, а изменением
задачи. Мы помогали заказчику так сформулировать задание, чтобы наша работа
принесла ему пользу.

Д.П.: Наше поведение можно охарактеризовать как чистоплотное отношение к профессии.
Иногда мы отказываемся от заказа и по этическим соображениям, например если
к нам обращаются две конкурирующие организации, даже если в договоре не указано,
что мы не имеем права работать для конкурирующих компаний. Просто делать рекламу
для конкурирующих компаний проблематично — одна из них явно окажется в проигрыше.

КА: Согласны ли вы с мнением, что дизайн все больше приобретает утилитарное
значение?

Д.П.: Ответ на вопрос, является ли художник дизайнером, решен давным-давно.
Работы художников висят в музеях, а дизайнеры – звено технологической цепочки.

Л.Ф.: Дизайн является неотъемлемой частью промышленности. Инженер, маркетолог
и дизайнер вместе создают продукт. Но есть дизайнеры, которые в процессе своей
работы открывают новые эстетические горизонты. Это просто разные уровни обслуживания.

КА: Будете ли вы беспрекословно исполнять все требования заказчика, даже если
посчитаете их необоснованными?

Д.П.: Если заказчик подкрепляет свои слова маркетинговыми исследованиями и опытом
работы, то да. Но если жесткие требования заказчика касательно дизайна голословны,
то мы, конечно, постараемся его переубедить. Если это не получится и заведомо
мы будем знать, что работа, которую от нас требуют, будет плохой и повредит
нашему имиджу, то мы откажемся от нее.

Л.Ф.: Когда дизайнер работает в промышленной сфере, это отнюдь не означает,
что он делает то, что сказал хозяин предприятия. Дизайнер выполняет те задачи,
которые ставит перед ним специалист, отвечающий за продажи или за производство.
Мы являемся частью производственной цепочки, и от нашего таланта зависит привлекательность
продукции.

Наши услуги стоят дорого, поэтому к нам обращаются те фирмы, которые занимаются
серьезным бизнесом. Как следствие, в основном, мы общаемся с людьми, которые
не станут качать права при решении вопросов, в которых они не компетентны. Они
ценят нас как профессионалов и прислушиваются к нашему мнению. Правда, иногда
бывает, что заказчики хотят участвовать в творческом процессе. Если заказчик
понимает что к чему, всегда можно использовать его советы для пользы дела.

КА: Какие проекты самые прибыльные?

Л.Ф.: У грамотно построенной дизайн-студии (а мы к этому стремимся) есть некий
постоянный уровень прибыльности. Например, разработка фирменного стиля более
трудоемкий процесс, чем создание упаковки, но и стоит эта услуга дороже. Таким
образом, уровень прибыльности получается примерно одинаковым. Иногда мы выполняем
работу бесплатно, в качестве подарка нашим постоянным клиентам или потому что
она интересна для нас и выгодна для нашего имиджа.

КА: Поступают ли к вам заказы из-за границы?

Л.Ф.: Да, но не много, поэтому мы не делаем на них ставку.

Д.П.: Иностранные заказчики приходят к нам по двум причинам. Во-первых, если
собираются продавать в России свой продукт, то обращаются к национальной дизайн-студии,
которая при выполнении заказа сможет учесть все особенности российского рынка.
Во-вторых, у нас привлекательный уровень цен. За границей разработка фирменного
стиля для крупной корпорации может стоить в десять раз дороже, чем у нас. И
обращаются к российским дизайн-студиям как правило, не организации напрямую,
а агенты. В России есть компании, которые работают на Запад, и им платят 15-20%
от тех сумм, которые запрашивает брокер.

КА: Каковы перспективы дизайна как бизнеса в будущем?

Л.Ф.: Пока у нас развивается рынок, дизайн будет развиваться вместе с ним. Востребованность
дизайнерских услуг огромна.

Психологи заметили, что люди все меньше и меньше читают и становятся рабами
наглядных визуальных образов, а дизайнеры, которые создают эти образы, становятся
своего рода переводчиками. Они переводят информацию в понятный людям образ.
Значит, мы нужны все больше и больше.


Open Design

Стас Жицкий (арт-директор) и Сергей Кужавский (креативный директор) основали
студию Open Design в 1996 году. С тех пор студия завоевала более 30 наград –
как российских, так и международных.

КомпьюАрт: Как вы считатете, дизайн – это бизнес?

Сергей Кужавский: На жизнь дизайном зарабатывать можно, но назвать его
бизнесом – нет. Бизнес – это когда босс отдыхает на Канарах и ему каждый месяц
доставляют выручку его компаний.

Стас Жицкий: Бизнес – это процесс, который настолько отлажен, что отлично
работает и в отсутствие начальника, который заботится только о том, как этот
процесс улучшить. А дизайн – это перманентная пахота. Тут на Канары не отлучишься.
Дизайн можно оценивать, как выгодное занятие, но не как выгодный бизнес. Все-таки
бизнес предполагает некую перспективность, экстенсивность развития.

КА: Какие заказы превалируют?

С.Ж.: Четкой классификации у нас нет. Как правило, к нам приходят люди, которые
всерьез озабочены развитием своего бизнеса. Это бизнес может быть самый разный:
и производство товаров, и оказание интеллектуальных услуг. В основном, мы работаем
на российских производителей.

С.К.: Но если говорить о том, где дизайн нужнее, то, как нам кажется, это сфера
производства продуктов питания. Другая область, где дизайн особенно востребован,
это брендинг, создание торговых марок. В остальных случаях это уже дело вкуса,
например в тех же годовых отчетах. Нам часто платят за имя, а не за конечный
продукт. Заказчики приходят к нам потому, что, по их мнению наша студия соответствует
их уровню. С хорошим дизайном заказчик может сэкономить на чем-то другом, ведь
раскрутка продукта в этом случае происходит и быстрее, и дешевле.

КА: А иностранные заказчики к вам обращаются?

С.К.: С иностранными заказчиками работать очень тяжело, так как невозможно обеспечить
постоянное живое общение с ними.

С.Ж.: Мы дороже, чем средние западные дизайн-студии. Заказчики, которые хотят
сэкономить, обратившись в российскую дизайн-студию, к нам не приходят.

КА: Как вы справляетесь с конкуренцией?

С.К.: Мы знаем, что она есть, но, как бы нагло это ни звучало, на себе ее не
ощущаем. Есть пять-семь студий, которые считаются топовыми, и к ним идут самые
серьезные клиенты. Но таких клиентов пока хватает на всех. По крайней мере,
у нас их достаточно.

КА: Откуда вы берете кадры?

С.К.: Для нас это – большая проблема. Не хватает людей, которые готовы нормально
работать именно с точки зрения бизнеса, а не искусства. Талантливых дизайнеров
очень много, а способных грамотно сделать работу и угодить клиенту – гораздо
меньше. Всего в нашей студии работают шесть дизайнеров, включая нас.

С.Ж.: У наших дизайнеров, как правило, есть соответствующее образование. Мы
пробовали обучать людей с нуля, но ничего не получалось. Пробовали брать студентов
на маленькие зарплаты, чтобы они подучились, но это приносило больше вреда,
чем пользы.

КА: Становится ли дизайн все более утилитарным?

С.Ж.: Мы за это боремся!

С.К.: Утилитарность – это и есть предназначение дизайна, этим он отличается
от живописи. Дизайн существует не для того, чтобы что-то украшать, он должен
работать.

С.Ж.: А также для того, чтобы соответствовать требованиям, которые к нему предъявляются.
Вот, например, стакан: он должен быть сделан так, чтобы его было приятно держать
в руке, чтобы из него было удобно пить и чтобы он не пропускал жидкость.

С.К.: … а не показывал творческий потенциал сделавшего его дизайнера. Любой
дизайн выполняет определенную функцию.

КА: Есть ли у вас категория наиболее дорогостоящих заказов?

C.К.: У нас все заказы дорогие. Если выбираешь себе определенную ценовую нишу,
то в ней можно только подниматься, а опускаться нельзя. Мы создали имидж дорогой
студии и не можем сильно снижать цены.

КА: Вы можете отказаться от заказа по каким-либо причинам?

С.Ж.: Один из немногих наших принципов – мы не работаем с политическими и религиозными
организациями. А еще бывают такие ситуации, когда нам настолько не нравится
отношение заказчика к нам, что мы можем и отказаться.

КА: Возьметесь ли вы за выполнение заказов для двух конкурирующих компаний?

С.Ж.: Мы стараемся соблюдать бизнес-этику, но за такой заказ возьмемся.

С.К.: Мы ни в коем случае не передаем информацию об одном клиенте другому и
никогда не предлагаем одному клиенту то, что не купил другой.

КА: Как вы привлекаете новых заказчиков?

С.К.: Мы занимаемся не чистым искусством, а предлагаем обоснованные решения.
Клиенты нас находят сами, потому что понимают, что мы им нужны. Мы не проводим
агрессивной рекламной политики.

С.Ж.: У нас вообще нет рекламной политики, если честно. «Сейлов» у нас не бывает,
да и бесплатно мы не работаем. У нас «бутиковый» вариант — параллель не самая
удачная, но единственно возможная. Кутюрье ведь не ходят по квартирам и не предлагают
купить у них штаны. Так и мы. Есть области, в которых подобный подход может
приносить гораздо больше удовольствия и денег и иметь перспективы для развития.
В этом направлении мы сейчас и работаем.

КА: Сколько у вас в среднем заказов в месяц?

С.Ж.: В месяц у нас может быть от пяти до 25 заказов, а в среднем где-то 15.
Количество заказов не растет — нам это не нужно. Растут цены, и меняется уровень
заказчиков. По нашим скромным подсчетам, где-то 60% людей, которые обращаются
к нам за обсчетом, в результате с нами не работают. У кого-то, может быть, не
хватает денег, а мы все-таки не благотворительная компания и не можем всем помогать
безвозмездно.

С.К.: У нас достаточно много работ, причем каждую из них не стыдно показать.
Хотя мы, наверное, делаем лишь десятую часть от того количества работ, которое
выполняет среднестатистическая дизайн-студия.

КА: Из всего сказанного вами можно сделать вывод, что дизайн как бизнес вас
не привлекает. Верно ли это?

С.К.: Заниматься дизайном как бизнесом не интересно. Потому что на поток его
поставить невозможно и все наши попытки это сделать до сих пор успехом не увенчались.
Нам бы, наверное, хотелось посадить работать 10-20 дизайнеров и не вмешиваться.
Ну и самим делать несколько работ, которые нам наиболее интересны. Но как только
мы перестанем контролировать процесс, начнет падать качество, а отследить работу
всех сотрудников уже сложно — хлопотно, а мы не хотим заниматься только менеджментом.

Рекомендовать заниматься дизайном только для получения прибыли мы не стали бы
никому. Мы получаем удовольствие от хорошего результата, а делать много посредственных
работ нам не хочется.

КомпьюАрт 4’2003

Предметный дизайн – новое бизнес творчество

Предметный дизайн – новое бизнес творчество

На волне самых популярных профессий – профессия предметного дизайнера. Творец, инженер, конструктор и одновременно художник, дизайнер предметов интерьера полностью создает особое окружение, стиль и образ жизни. Имена и работы российских предметных дизайнеров становятся главными героями обложек и публикаций интерьерных журналов, а сами дизайнеры получают призы и контракты с европейскими производителями! Авторский дизайн мебели, светильников, тканей, аксессуаров – сфера применения одной из самых востребованных профессии, практически неисчерпаема.

Без авторских предметов дизайна не обходится ни один проект интерьера, поэтому в базовой программе «Дизайн интерьера» IDS-Петербург всегда была заложена практическая дисциплина по проектированию мебели или арт-объектов к дипломной работе. С февраля 2019 года в Школе открывается самостоятельный курс «Предметный дизайн» для всех тех, кто хочет освоить навыки объектного проектирования и дополнить свои профессиональные возможности новой специализацией.

Кто такой современный предметный дизайнер и почему его креативное мышление, его проекты и реализованные предметы так востребованы сегодня? Имея в своих корнях архитектурное и инженерное конструирование, эта профессия сегодня базируется на важнейших законах художественной композиции и технических аспектах производства. Изобретение инновационных технологий, 3d принтеров и возможность изготавливать штучный продукт, а не только массовые серии, открыли творческий потенциал для многих дизайнеров. Теперь в любой проект интерьера – частный он или общественный – привлекается к работе предметный дизайнер, который помогает архитектору решать сложные задачи работы с мебелью и другим оборудованием. Самый частый случай – нестандартная планировка, которая требует мебели по индивидуальным размерам. Именно из такой задачи предметный дизайнер может сделать авторский объект и оборудовать пространство неповторимым диваном, креслом, стеллажом. Законы композиции одинаково работают для проектирования разных предметов, поэтому пройдя курс в IDS-Петербург по композиции в предметном дизайне, вы сможете создавать как мебель, так и, например, столовые сервизы. Каждый интерьер уникален своим заказчиком, под которого специально и создается проект, поэтому курс составления дизайнерского брифа (задания), поможет быстро и эффективно поставить задачу и решить ее.

Проект выпускницы Марии Длугоборской “Зеркало Юннона”

Всегда работая для человека, создавая полезные и функциональные предметы, дизайнер использует важнейшие знания по эргономике, отношению объекта проектирования к окружающему пространству и человеку. В рамках курса «Предметный дизайн» в IDS-Петербург эта дисциплина считается обязательной, т.к. именно эргономические свойства предмета обеспечат его высокую потребительскую оценку, а значит успех и востребованность.

Один из самых интересных запросов – создание авторских аксессуаров для интерьера. Большинство декораторов сотрудничают с предметными дизайнерами, приобретая у них авторские коллекции, выпущенные как в единичных, так и в массовых тиражах. Зачастую именно такие предметы, обладая ярко выраженным авторским почерком, становятся акцентом интерьера, на идею которого опирается декоратор. Изучение актуальных трендов, цветовых палитр и практика работы с разнообразными фактурами и материалами – одно из важных практических умений, которые будущие дизайнеры освоят в рамках нового курса в IDS-Петербург.

Коллекция керамической плитки выпускницы Ольги Подольской Подробнее

В большинстве проектов офисных интерьеров требуются особенные разработки мебели, систем хранения, а главное – кабинета руководителя и стоек ресепшен. Здесь дизайнеру понадобятся навыки проектирования объемных предметов с многофункциональными задачами и презентационной ролью, чтобы добиться необходимого эффекта и соблюсти фирменный стиль компании.

Каждый объект дизайнера – оригинальность и новизна дизайн-идей, нестандартный авторский взгляд на решение «обыденной» задачи. Большой удачей для дизайнера становится создание объекта или объектов, предлагающих новые функциональные возможности. Каждое занятие в курсе «Предметный дизайн» в IDS-Петербург будет нацелено на развитие креативности, через изучение новейших трендов в стилистике, инновационных технологий и возможностей современного производства. Полный комплексный взгляд на профессию, ее всецелое освоение даст возможность создать свой собственный стиль, развить личный проектный бренд, и работать с российскими и зарубежными фабриками. Это подтверждает успешный опыт выпускников IDS-Петербург, чьи работы отмечены международными наградами и входят в ассортимент крупных мебельных брендов. Создайте свою базу и продвигайтесь к успеху в предметном дизайне вместе с лучшими!

Проект Марии Длугоборской “Кресло Clover” Подробнее

Курс будут вести лучшие из лучших: титулованные и признанные предметные дизайнеры и преподаватели: Виталий Чернышев, Мария Длугоборская, Ольга Подольская и Родерик Вос!

 

До встречи в IDS-Петербург!

Опубликовано 5 декабря 2018, рубрики: Из мира дизайна.
Вы можете оставить комментарий или трекбек со своего сайта.

Как разработать успешную бизнес-модель

Вкратце об идее

Работа:
Дамиан Ортега,
Контроллер Вселенной , 2007 г., найденные инструменты и провод, 285 x 405 x 455 см

Стратегия

была основным строительным блоком конкурентоспособности на протяжении последних трех десятилетий, но в будущем поиск устойчивого преимущества вполне может начаться с бизнес-модели. В то время как конвергенция информационных и коммуникационных технологий в 1990-х годах привела к недолгому увлечению бизнес-моделями, такие силы, как дерегулирование, технологические изменения, глобализация и устойчивость, возродили интерес к этой концепции сегодня.Начиная с 2006 года, проводимое два раза в год Глобальное исследование руководителей компаний IBM Institute for Business Value сообщает, что руководители высшего звена в различных отраслях считают разработку инновационных бизнес-моделей одним из основных приоритетов. Последующее исследование 2009 года показывает, что семь из 10 компаний занимаются инновациями бизнес-моделей, а невероятные 98% в той или иной степени модифицируют свои бизнес-модели. Несомненно, инновации в бизнес-моделях никуда не денутся.

Это неудивительно. Давление с целью открыть открытые рынки в развивающихся странах, особенно в тех, которые находятся в средней и нижней части пирамиды, вызывает всплеск инноваций в бизнес-моделях.Экономический спад в развитых странах заставляет компании изменять свои бизнес-модели или создавать новые. Кроме того, рост числа конкурентов с низкими издержками, основанных на новых технологиях, угрожает традиционным компаниям, меняя отрасли и перераспределяя прибыль. Действительно, способы, с помощью которых компании создают и извлекают ценность с помощью своих бизнес-моделей, во всем мире претерпевают радикальные преобразования.

Тем не менее, большинство предприятий еще не до конца осознали, как конкурировать с помощью бизнес-моделей.Наши исследования за последние семь лет показывают, что большая часть проблемы кроется в неизменном внимании компаний к созданию инновационных моделей и оценке их эффективности по отдельности — точно так же, как инженеры тестируют новые технологии или продукты. Однако успех или провал бизнес-модели компании во многом зависит от того, как она взаимодействует с моделями других игроков отрасли. (Практически любая бизнес-модель будет работать блестяще, если компании посчастливится стать единственной на рынке.) Поскольку компании строят их, не думая о конкуренции, они обычно применяют обреченные бизнес-модели.

Наше исследование также показывает, что когда предприятия конкурируют, используя бизнес-модели, которые отличаются друг от друга, результаты трудно предсказать. Одна бизнес-модель может показаться лучше других при изолированном анализе, но при рассмотрении взаимодействия создает меньшую ценность, чем другие. Или соперники могут стать партнерами в создании стоимости. Самостоятельная оценка моделей приводит к ошибочной оценке их сильных и слабых сторон и принятию неверных решений. Это большая причина того, почему так много новых бизнес-моделей терпят неудачу.

Более того, склонность игнорировать динамические элементы бизнес-моделей приводит к тому, что многие компании не используют их в полной мере. Мало кто из руководителей понимает, что они могут разрабатывать бизнес-модели для создания эффектов «победитель получает все», которые напоминают сетевые внешние факторы, созданные такими высокотехнологичными компаниями, как Microsoft, eBay и Facebook. В то время как сетевые эффекты являются экзогенной характеристикой технологий, эффекты «победитель получает все» могут быть вызваны компаниями, если они сделают правильный выбор при разработке своих бизнес-моделей.Хорошие бизнес-модели создают эффективные циклы, которые со временем приводят к конкурентному преимуществу. Умные компании знают, как усилить свои положительные циклы, ослабить циклы у конкурентов и даже использовать их, чтобы превратить сильные стороны конкурентов в слабости.

«Разве это не стратегия?» нас часто спрашивают. Это не так, и до тех пор, пока менеджеры не научатся понимать отдельные области бизнес-моделей, стратегии и тактики, принимая во внимание то, как они взаимодействуют, они никогда не найдут наиболее эффективных способов конкуренции.

Что такое бизнес-модель на самом деле?

Все согласны с тем, что руководители должны знать, как работают бизнес-модели, если их организации хотят процветать, но по-прежнему нет согласия по поводу операционного определения. Писатель по вопросам управления Джоан Магретта определила бизнес-модель как «историю, объясняющую, как работает предприятие», вспоминая Питера Друкера, который описал ее как ответ на вопросы: кто ваш клиент, что для него важно и как вы предоставляете ценность по приемлемой цене?

Другие эксперты определяют бизнес-модель, указывая основные характеристики хорошей.Например, Клей Кристенсен из Гарвардской школы бизнеса предполагает, что бизнес-модель должна состоять из четырех элементов: предложение ценности для клиента, формула прибыли, ключевые ресурсы и ключевые процессы. Такие описания, несомненно, помогают руководителям оценивать бизнес-модели, но они навязывают предвзятые представления о том, как они должны выглядеть, и могут сдерживать разработку радикально иных моделей.

Наши исследования показывают, что одним из компонентов бизнес-модели должен быть выбор, который руководители делают в отношении того, как должна работать организация — такие варианты, как практика компенсации, контракты на закупки, расположение объектов, степень вертикальной интеграции, инициативы по продажам и маркетингу и т. Д. на.Управленческий выбор, конечно, имеет последствия. Например, ценообразование (выбор) влияет на объем продаж, что, в свою очередь, определяет экономию на масштабе компании и ее рыночную позицию (оба последствия). Эти последствия влияют на логику создания и получения ценности компании, поэтому они тоже должны иметь место в определении. Таким образом, в своей простейшей концептуальной форме бизнес-модель состоит из набора управленческих вариантов выбора и последствий этого выбора.

Компании делают три типа выбора при создании бизнес-моделей. Выбор политики определяет действия, которые организация предпринимает во всех своих операциях (например, использование некоммерческих работников, размещение заводов в сельской местности или поощрение сотрудников к посещению тренерских курсов). Выбор активов относится к материальным ресурсам, которые компания развертывает (например, производственные мощности или системы спутниковой связи). И вариантов управления. относится к тому, как компания распределяет права принятия решений по сравнению с двумя другими (должны ли мы владеть или арендовать оборудование?).На вид безобидные различия в управлении политиками и активами сильно влияют на их эффективность.

Последствия могут быть гибкими или жесткими. Гибкое последствие — это то, что быстро реагирует на изменение основного выбора. Например, выбор повышения цен немедленно приведет к снижению объемов. В отличие от этого, культура бережливости в компании, построенная с течением времени посредством политики, обязывающей сотрудников летать эконом-классом, делить гостиничные номера и работать в спартанских офисах, вряд ли исчезнет сразу, даже когда этот выбор изменится, что станет жестким следствием.Эти различия важны, потому что они влияют на конкурентоспособность. В отличие от гибких последствий, жесткие последствия сложно имитировать, потому что компаниям нужно время, чтобы их построить.

Возьмем, к примеру, компанию Ryanair, которая в начале 1990-х годов перешла от традиционной бизнес-модели к недорогой. Ирландская авиакомпания устранила все излишества, сократила расходы и снизила цены до неслыханного уровня. Выбор, сделанный компанией, включал предложение низких тарифов, вылет только из второстепенных аэропортов, обслуживание только одного класса пассажиров, взимание платы за все дополнительные услуги, отсутствие питания, выполнение только ближнемагистральных рейсов и использование стандартного парка самолетов Boeing 737. .Он также решил использовать несоюзную рабочую силу, предлагать сотрудникам мощные стимулы, работать из компактного головного офиса и так далее. Последствиями такого выбора стали большие объемы, низкие переменные и постоянные затраты, репутация поставщика разумных тарифов и агрессивная команда менеджеров, и многие другие. (См. «Бизнес-модель Ryanair тогда и сейчас».) Результатом является бизнес-модель, которая позволяет Ryanair предлагать достойный уровень обслуживания по низкой цене без радикального снижения готовности клиентов платить за билеты.

Как бизнес-модели порождают эффективные циклы

Конечно, не все бизнес-модели работают одинаково хорошо. У хороших есть определенные характеристики: они соответствуют целям компании, самоподдерживаются и надежны. (См. Врезку «Три характеристики хорошей бизнес-модели».) Прежде всего, успешные бизнес-модели порождают полезные циклы или петли обратной связи, которые сами по себе усиливаются. Это самый мощный и игнорируемый аспект бизнес-моделей.

Наши исследования показывают, что конкурентное преимущество таких высокотехнологичных компаний, как Apple, Microsoft и Intel, в значительной степени связано с их накопленными активами — например, установленной базой iPod, Xbox или ПК.Лидеры собирали эти активы не путем их покупки, а путем разумного выбора цен, лицензионных отчислений, ассортимента продукции и т. Д. Другими словами, это последствия выбора бизнес-модели. Любое предприятие может сделать выбор, который позволит ему создать активы или ресурсы — будь то навыки управления проектами, производственный опыт, репутация, использование активов, доверие или переговорная сила — которые имеют значение в его секторе.

Последствия позволяют делать дальнейший выбор и так далее. Этот процесс порождает эффективные циклы, которые постоянно укрепляют бизнес-модель, создавая динамику, аналогичную динамике сетевых эффектов.По мере вращения циклов запасы ключевых активов (или ресурсов) компании растут, повышая конкурентоспособность предприятия. Умные компании разрабатывают бизнес-модели, запускающие эффективные циклы, которые со временем расширяют как создание, так и получение ценности.

Например, бизнес-модель Ryanair создает несколько эффективных циклов, которые максимизируют прибыль за счет все более низких затрат и цен. (См. Стенд «Ключевые добродетельные циклы Ryanair».) Все циклы приводят к снижению затрат, что позволяет снизить цены, что ведет к увеличению продаж и, в конечном итоге, к увеличению прибыли.Его конкурентное преимущество продолжает расти до тех пор, пока вращаются положительные циклы, порождаемые его бизнес-моделью. Точно так же, как быстро движущееся тело трудно остановить из-за кинетической энергии, трудно остановить хорошо функционирующие благотворные циклы.

Однако они не продолжаются вечно. Обычно они достигают предела и запускают циклы уравновешивания или замедляются из-за взаимодействия с другими бизнес-моделями. Фактически, в случае прерывания синергия работает в противоположном направлении и подрывает конкурентное преимущество.Например, один из циклов Ryanair может стать порочным, если ее сотрудники объединятся в профсоюзы и потребуют более высокой заработной платы, а авиакомпания больше не сможет предлагать самые низкие тарифы. Тогда он потеряет объем, и использование самолетов упадет. Поскольку инвестиции Ryanair в свой флот предполагают очень высокий коэффициент использования, это изменение может значительно повлиять на прибыльность.

Легко видеть, что добродетельные циклы могут быть созданы дешевым игроком без излишеств, но дифференциатор может также создать и положительные циклы.Возьмем, к примеру, компанию Irizar, испанского производителя кузовов для роскошных автобусов, которая понесла большие убытки после ряда непродуманных шагов в 1980-х годах. В 1990 году Иризар дважды менял руководство, и моральный дух упал до рекордно низкого уровня, что побудило нового руководителя руководящей группы компании, Колдо Саратхага, внести серьезные изменения. Он трансформировал бизнес-модель организации, сделав выбор, который привел к трем жестким последствиям: огромное чувство сопричастности сотрудников, чувство выполненного долга и доверие.Варианты выбора включали устранение иерархии, децентрализацию принятия решений, сосредоточение внимания на командах для выполнения работы и владение активами работниками. (См. Выставку «Новая бизнес-модель Иризара».)

Основная цель Irizar как кооператива — увеличить количество хорошо оплачиваемых рабочих мест в Стране Басков, поэтому компания разработала бизнес-модель, которая создает большую ценность для клиентов. Его ключевой эффективный цикл связывает готовность клиентов платить с относительно низкими затратами, обеспечивая высокую прибыль, которая способствует инновациям, обслуживанию и высокому качеству.Фактически, качество — краеугольный камень культуры Иризар. Сосредоточившись на лояльности клиентов и наделенных полномочиями сотрудников, компания продемонстрировала совокупный годовой темп роста 23,9% за 14 лет, пока Саратхага был генеральным директором. Компания Irizar произвела 4000 тренеров в 2010 году и принесла доход около 400 миллионов евро. Это пример радикально иной бизнес-модели, которая порождает полезные циклы.

Конкуренция с бизнес-моделями

Легко внедрить добродетель в циклы, когда нет конкурентов, но немногие бизнес-модели работают в вакууме — по крайней мере, ненадолго.Чтобы конкурировать с конкурентами, имеющими схожие бизнес-модели, компании должны быстро создавать жесткие последствия, чтобы они могли создавать и получать больше ценности, чем их конкуренты. Другое дело, когда предприятия конкурируют с разными бизнес-моделями; результаты часто непредсказуемы, и сложно понять, какая бизнес-модель будет работать хорошо.

Возьмем, к примеру, битву между двумя доминирующими ритейлерами Финляндии: S Group, потребительским кооперативом, и Kesko, которая использует розничных торговцев-предпринимателей для владения и управления своими магазинами.Мы отслеживаем фирмы более десяти лет, и бизнес-модель Kesko, похоже, превосходит их: стимулы, которые она предлагает франчайзи, должны приводить к быстрому росту и высокой прибыли. Однако оказывается, что бизнес-модель S Group вредит Kesko больше, чем Kesko влияет на S Group. Поскольку S Group принадлежит клиентам, розничный торговец часто снижает цены и увеличивает бонусы клиентов, что позволяет ему получить долю рынка у Kesko. Это вынуждает Kesko снижать цены, а прибыль падает, что демотивирует ее предпринимателей-розничных торговцев.В результате Kesko отстает от Группы S. Со временем непрозрачная система корпоративного управления S Group позволяет слабинам проникать в систему, и она вынуждена повышать цены. Это позволяет Kesko также повышать цены и повышать прибыльность, стимулировать деятельность своих розничных торговцев-предпринимателей и привлекать больше клиентов благодаря превосходному опыту покупок. Это порождает новый цикл соперничества.

Компании могут конкурировать с помощью бизнес-моделей тремя способами: они могут укреплять свои собственные полезные циклы, блокировать или разрушать циклы конкурентов или создавать взаимодополняемость с циклами конкурентов, что приводит к превращению заменителей в дополнения.

Укрепите свой добродетельный цикл.

Компании могут изменять свои бизнес-модели для создания новых эффективных циклов, которые позволяют им более эффективно конкурировать с конкурентами. Эти циклы часто имеют последствия, которые усиливают циклы в других частях бизнес-модели. До недавнего времени Boeing и Airbus конкурировали, используя, по сути, одни и те же эффективные циклы. Airbus соответствовал предложениям Boeing во всех сегментах, за исключением очень крупного сегмента коммерческого транспорта, в котором Boeing запустила 747 в 1969 году.Учитывая непостоянный спрос на самолеты, их дороговизну и цикличность, ценовая конкуренция была острой.

Исторически Boeing имел преимущество, потому что его 747 пользовался монополией и мог реинвестировать эту прибыль для укрепления своих позиций в других сегментах. По оценкам аналитиков, к началу 1990-х Боинг приносил 70 центов на каждый доллар прибыли Boeing. Поскольку инвестиции в НИОКР являются наиболее важным фактором готовности клиентов платить, Airbus оказалась в невыгодном положении.Он оставался на плаву, получая ссуды под низкие проценты от европейских правительств. Без субсидий цикл Airbus стал бы порочным.

Поскольку субсидии, вероятно, иссякнут, Airbus изменил свою бизнес-модель, разработав очень большой коммерческий транспорт, 380. Чтобы отговорить Airbus, Boeing анонсировал расширенную версию 747. Однако этот самолет сократит прибыль 747, поэтому кажется маловероятным, что Boeing когда-либо запустит его. Модель 380 не только помогает поддерживать эффективность цикла Airbus на малых и средних самолетах, но также помогает снизить эффективность цикла Boeing.Рост соперничества предполагает, что 747 станет для Boeing менее прибыльным делом. Вот почему компания пытается укрепить свои позиции на рынке самолетов среднего размера, где конкуренция, вероятно, станет еще более жесткой, когда начнутся продажи модели 380, путем разработки 787.

Ослабить циклы конкурентов.

Некоторые компании продвигаются вперед, используя жесткие последствия своего выбора, чтобы ослабить полезные циклы новых участников. Повлияет ли новая технология на развитие отрасли или нет, зависит не только от внутренних преимуществ этой технологии, но и от взаимодействия с другими игроками.Рассмотрим, например, битву между Microsoft и Linux, которая подпитывает свой полезный цикл, будучи бесплатной и позволяющей пользователям вносить улучшения в код. В отличие от Airbus, Microsoft сосредоточила свои усилия на ослаблении благоприятного цикла своего конкурента. Он использует свои отношения с OEM-производителями, чтобы предустановить Windows на ПК и ноутбуки, чтобы предотвратить рост клиентской базы Linux. Он отговаривает людей пользоваться преимуществами бесплатной операционной системы и приложений Linux, посеивая страх, неуверенность и сомнения относительно продуктов.

В будущем Microsoft могла бы повысить ценность Windows, узнав больше у пользователей и предложив специальные цены для увеличения продаж в секторе образования, или снизив ценность Linux за счет сокращения закупок стратегическими покупателями и предотвращения запуска приложений Windows в Linux. Потенциал создания ценности Linux теоретически может быть больше, чем у Windows, но его установленная база никогда не затмит таковую Microsoft, пока софтверный гигант преуспевает в нарушении своих ключевых жизненных циклов.

Превратите конкурентов в своих друзей.

Соперники с разными бизнес-моделями также могут стать партнерами в создании ценности. В 1999 году Betfair, биржа онлайн-ставок, обошла британских букмекеров, таких как Ladbrokes и William Hill, позволив людям анонимно делать ставки друг против друга. В отличие от традиционных букмекеров, которые предлагают только коэффициенты, Betfair — это двусторонняя интернет-платформа, которая позволяет клиентам как делать ставки, так и предлагать коэффициенты другим. У одностороннего и двустороннего бизнеса разные благоприятные циклы: в то время как букмекеры создают ценность, управляя риском и улавливая его с помощью предлагаемых коэффициентов, сами биржи ставок не несут риска.Они создают ценность, сопоставляя две стороны рынка, и захватывают ее, забирая долю от чистого выигрыша.

За последнее десятилетие валовые выигрыши Ladbrokes и William Hill уменьшились, поэтому Betfair нанесла им ущерб, но не так сильно, как ожидалось. Поскольку Betfair в целом улучшила коэффициенты, игроки теряют меньше денег. Затем они делают больше ставок, и когда букмекеры выплачивают выплаты, игроки снова начинают играть, поддерживая благоприятный цикл. Это расширило британский рынок азартных игр в большей степени, чем можно было бы предположить на основании простого улучшения шансов.Лучшие коэффициенты, которые предлагает Betfair, также помогают традиционным букмекерам более точно оценивать настроения рынка и хеджировать свои риски с меньшими затратами. Когда новая бизнес-модель создает взаимодополняемость между конкурентами, менее вероятно, что традиционные операторы ответят агрессивно. Первоначальная реакция букмекеров на Betfair была враждебной, но с тех пор они стали более сговорчивыми из-за ее присутствия.

Бизнес-модели против стратегии против тактики

Нет трех концепций, которые могут быть столь полезны менеджерам или неправильно поняты, как стратегия, бизнес-модели и тактика.Многие используют эти термины как синонимы, что может привести к принятию неверных решений.

Безусловно, все три взаимосвязаны. В то время как бизнес-модели относятся к логике компании, то есть к тому, как она работает, создает и получает ценность для заинтересованных сторон на конкурентном рынке, стратегия — это план по созданию уникальной и ценной позиции, включающей особый набор действий. Это определение подразумевает, что предприятие сделало выбор относительно того, как оно желает конкурировать на рынке. Система выборов и последствий — это отражение стратегии, но не стратегия; это бизнес-модель.Стратегия относится к условному плану относительно того, какую бизнес-модель использовать. Ключевое слово — условность; стратегии содержат положения против целого ряда непредвиденных обстоятельств (таких как действия конкурентов или экологические потрясения), независимо от того, имеют ли они место. Хотя у каждой организации есть бизнес-модель, не у каждой организации есть стратегия — план действий на случай непредвиденных обстоятельств, которые могут возникнуть.

Рассмотрим Ryanair. В 1990-е годы авиакомпания была на грани банкротства, и стратегия, которую она избрала для переосмысления себя, заключалась в том, чтобы стать Southwest Airlines of Europe.Новая логика организации — ее способ создания и получения ценности для заинтересованных сторон — стала новой бизнес-моделью Ryanair.

Изменение стратегических решений может быть дорогостоящим, но у предприятий по-прежнему есть ряд возможностей для конкуренции, которые сравнительно легко и недорого развернуть. Это тактика — остаточный выбор, открытый для компании в силу бизнес-модели, которую она использует. Бизнес-модели определяют доступные тактики конкуренции на рынке. Например, Metro, крупнейшая в мире газета, создала бизнес-модель, основанную на рекламе, которая требует, чтобы продукт был бесплатным.Это не позволяет Metro использовать цену в качестве тактики.

Представьте бизнес-модель, как если бы это был автомобиль. Различные конструкции автомобилей работают по-разному — обычные двигатели работают иначе, чем гибриды, а стандартные коробки передач — от автоматических — и создают различную ценность для водителей. Способ сборки автомобиля накладывает ограничения на то, что может делать водитель; он определяет, какую тактику может использовать водитель. Маломощный компактный автомобиль принесет больше пользы водителю, который хочет маневрировать по узким улочкам Готического квартала Барселоны, чем большой внедорожник, на котором эта задача была бы невыполнима.Представьте себе, что водитель может изменить характеристики автомобиля: форму, мощность, расход топлива, сиденья. Такие модификации не были бы тактическими; они будут представлять собой стратегии, поскольку повлекут за собой изменение самой машины («бизнес-модели»). В общем, стратегия — это проектирование и строительство автомобиля, бизнес-модель — это автомобиль, а тактика — это то, как вы управляете автомобилем.

Стратегия

направлена ​​на создание конкурентного преимущества за счет защиты уникального положения или использования ценных и уникальных ресурсов.Эти должности и ресурсы создаются посредством благоприятных циклов, поэтому руководителям следует разработать бизнес-модели, активирующие эти циклы. Это сложно, особенно из-за их взаимодействия с другими игроками, такими как конкуренты, комплименты, клиенты и поставщики, которые тоже борются за создание и получение стоимости. В этом суть конкурентоспособности, а разработка стратегии, тактики или инновационных бизнес-моделей никогда не была простой.

Канва бизнес-модели — Инструмент бизнес-дизайна

Перед тем, как начать

Вы можете многому научиться у своих конкурентов.Выберите конкурентов и нанесите на карту их бизнес-модели. Вооружившись этой информацией, вы получите глубокое представление о том, чего хотят клиенты и за что они готовы платить. Вы получите более четкое представление о том, как удовлетворяются потребности клиентов во всей отрасли, а не только в вашей компании. И вы получите важную информацию о том, как другие предприятия, возможно, даже очень успешные, создали свои собственные пространства на рынке.

Контрольный список

Соберите нужную команду из 3-5 человек
Возьмите большой кусок пространства на стене
Распечатайте или нарисуйте холст на большом листе бумаги
Имейте много стикеров и маркеры готовы
Позвольте себе 45-60 минут безмятежного отдыха


Высокий уровень

Начните с составления схемы бизнеса на высоком уровне: только самые важные, жизненно важные аспекты бизнес-модели.

СОВЕТ! Постарайтесь сделать свои критерии как можно более ясными, чтобы вы и другие люди поняли, что они означают через три месяца. разделить более сложные критерии проектирования.


Соедините строительные блоки

Соедините строительные блоки: каждое ценностное предложение требует клиентского сегмента и потока доходов! Когда все будет на доске, сделайте шаг назад. Сделайте небольшой перерыв. Вы что-нибудь пропустили? Что-то забыли?

Совет! Если у вас несколько клиентских сегментов, лучше всего выбрать цвет для каждого сегмента в заметках, которые вы используете.Таким образом, вы легко увидите, есть ли для каждого сегмента ценностное предложение и поток доходов.


Текущее состояние

Не смешивайте идеи будущего состояния с тем, что происходит сейчас, и не смешивайте разные отделы!

Совет! Если вы работаете в большой организации, вы можете найти различные ценностные предложения и бизнес-модели. В этом случае попросите разные отделы наметить свои собственные бизнес-модели.Вы можете потом сравнить их.


Обзор

Сделайте шаг назад и проверьте, связан ли каждый сегмент клиентов с ценным предложением и потоком доходов. Убедитесь, что все, что находится на левой стороне холста, необходимо для поддержки правой стороны холста. Все остальное можно уйти.

Оцените эффективность своей бизнес-модели (0: плохо, 10: отлично) по каждому из следующих вопросов:

⊗ Сколько стоит переключение, чтобы предотвратить отток клиентов?
⊗ Насколько масштабируема ваша бизнес-модель?
⊗ Приносит ли ваша бизнес-модель постоянный доход?
⊗ Зарабатываете ли вы раньше, чем тратите?
⊗ Какую часть работы могут выполнять другие?
⊗ Обеспечивает ли ваша бизнес-модель встроенную защиту от конкуренции?
⊗ На какой структуре затрат основана ваша бизнес-модель?


Следующие шаги

Совет! Попросите художника визуализировать вашу бизнес-модель.Это помогает оказать влияние при совместном использовании модели и упрощает подключение других.

Контрольный список

⊗ Сделайте снимок холста своей бизнес-модели, чтобы легко поделиться ссылками в будущем
⊗ Попросите членов группы обсудить бизнес-модель с другими
⊗ Заставьте членов команды активно искать 1-2 слепых пятна
⊗ Отфильтровать критерии проектирования
⊗ Проверить свои предположения

Мы помогаем австралийским дизайнерам лучше управлять своим бизнесом.

Переключить навигацию

  • Дом
  • Что мы делаем
    • Исследования
    • Написать
    • Сеть
    • Наставник
    • Учить
      • Отображение пути клиента
      • Построение бизнес-модели для вашей студии Мастерская
      • Проектирование мастерской спроса
      • Дизайн ценностного предложения ecourse
      • Семинар от видения к новой бизнес-стратегии
      • Расценки на вакансии в рамках курса прибыли
      • LinkedIn для семинаров дизайнеров
      • Одностраничный бизнес-план ecourse
      • Продам проектную мастерскую
  • Design Business Review
  • CMMU
    • CMMU — результаты
  • О DBC
  • Дом
  • Что мы делаем
    • Исследования
    • Написать
    • Сеть
    • Наставник
    • Учить
      • Отображение пути клиента
      • Построение бизнес-модели для вашей студии Мастерская
      • Проектирование мастерской спроса
      • Дизайн ценностного предложения ecourse
      • Семинар от видения к новой бизнес-стратегии
      • Расценки на вакансии в рамках курса прибыли
      • LinkedIn для семинаров дизайнеров
      • Одностраничный бизнес-план ecourse
      • Продам проектную мастерскую
  • Design Business Review
  • CMMU
    • CMMU — результаты
  • О DBC

Бизнес-модели внештатных и дизайнерских агентств и те, кто может начать свой собственный бизнес

Когда вы планируете стать фрилансером или открыть собственное дизайнерское агентство, вы захотите понять и изучить бизнес-модели и различные типы работа доступна вам, прежде чем вы начнете.Это поможет вам понять и определить, что вы собираетесь делать со своим бизнесом и как вы это будете делать.

Мы хотели бы поделиться с вами кое-чем о сегодняшних моделях внештатного бизнеса.

Модель Business-to-Business

Фрилансеры и предприниматели — это самые разные группы. Они происходят из всех слоев общества. Некоторые начинают свою карьеру фрилансера и предпринимателя на полставки, работая в офисе на высоком уровне. Другие начинают работать полный рабочий день из дома.Некоторые фрилансеры и предприниматели — квалифицированные мастера в одной профессии; другие развиваются во многих дисциплинах на протяжении своей карьеры.

Однако у фрилансеров и владельцев дизайнерских агентств есть одно общее. Они продают свои услуги другим компаниям. Это модель «бизнес-бизнес» (B2B — или B-to-B). Это то, что отличает фриланс и владение новым дизайнерским агентством только с вами (и, возможно, с партнером) от прямого предпринимательства, которое также включает продажу услуг потребителям.Когда компания продает продукты или услуги потребителям, это модель «бизнес-потребители» (B2C — или B-to-C).

Если вы решите работать фрилансером или создать дизайнерское агентство, вы будете вести дела с другими предприятиями (B2B). Это очень специфическая бизнес-модель, в которой конечным продуктом являются вы и ваша работа. Мы будем использовать термин «владельцы бизнеса» как для фрилансеров, так и для владельцев дизайнерских агентств.

Автор / Правообладатель: SHurley619.Условия авторских прав и лицензия: CC BY-SA 3.0

Elance был одним из самых популярных сайтов фрилансеров в Интернете — с тех пор он стал частью Upwork и больше не существует как отдельная организация. Upwork также популярен среди новых дизайнерских агентств.

Превращение внештатного бизнеса в дизайнерское агентство

Конечно, можно начать как фрилансер, развивать свой бизнес и в долгосрочной перспективе стать чем-то другим.Фрилансером номер 1 на Elance in Writing and Translation в течение последних трех лет была компания Coqui Prose. Ее основала бывший руководитель корпорации Сара Рэтлифф, которая бросила свою высокопоставленную работу в США и переехала в Пуэрто-Рико, чтобы открыть ферму. Когда она поняла, что ей нужен небольшой доход для дополнения работы на ферме, она начала работать фрилансером.

Сегодня у нее работает много других фрилансеров. Ее бизнес доминирует в нише медицинских текстов на Elance и за его пределами.Но начала она с продажи собственных талантов и услуг.

Баланс предпринимательства и фриланса

Многие фрилансеры также являются предпринимателями, занимающимися традиционными стартапами. Они совмещают внештатную и обычную работу (чтобы оплачивать счета и держать крышу над головой) со страстными проектами. Оба основателя Interaction Design Foundation (IDF), Мадс Согаард и Рикке Фриис Дам, учились и работали полный рабочий день, когда основали IxDF.

Важно помнить, что работа фрилансером и создание собственного дизайн-агентства — это все, что вы можете сделать и что можете предоставить.Фрилансеры и владельцы дизайнерских агентств, добившиеся успеха в своей карьере, обладают навыками и талантами, которые покупает рынок, и большую часть времени — хотя и не всегда — эти навыки и таланты были получены благодаря сочетанию образования и работы. опыт.

Работа из дома или из Гонолулу?

Вы также должны знать, что фриланс и предпринимательство B2B не означает, что вы должны работать из дома или что вы должны быть цифровым кочевником. Многие фрилансеры и предприниматели открывают собственные офисы и работают в офисе.Также стоит отметить, что вы всегда можете использовать совместное рабочее место или общий офис, чтобы сократить расходы вначале. Черт возьми, вы даже можете использовать свою местную кофейню. Единственное, что объединяет всех фрилансеров и владельцев новых дизайнерских агентств, — это то, что они продают собственные услуги.

Автор / Правообладатель: Pixabay. Условия авторских прав и лицензия: CC0

Для работы фрилансером цифровых профессий и открытия дизайн-агентства просто необходимы компьютер, программное обеспечение и Интернет — от вас зависит, откуда вы это сделаете.

Кто может работать фрилансером и создавать собственное дизайнерское агентство?

Фрилансеры и владельцы дизайнеров имеют разный профессиональный опыт, но некоторые из самых популярных видов работы включают:

  • Дизайн взаимодействия с пользователем (UX)
  • Дизайн взаимодействия
  • Графический дизайн
  • Веб-дизайн
  • Веб-разработка
  • Программирование… но также:
  • Фотография
  • Копирайтинг
  • Администрация
  • Маркетинг
  • Управление проектами
  • Бухгалтерский учет
  • Обучение, преподавание и репетиторство
  • Управление социальными сетями

Все эти области открыты для фрилансеров и предпринимателей B2B и предлагают множество возможностей для работы.

Короче говоря, пока у вас есть полезные навыки, вы можете работать фрилансером или начать свой собственный бизнес B2B.

Автор / Правообладатель: Bambi Corro III. Условия авторских прав и лицензия: CC BY-ND 2.0

Многие дизайнеры являются фрилансерами. У вас есть множество возможностей работать так, как вы хотите, не работая на кого-то другого.

На заметку

Фрилансеры и предприниматели — это самые разные люди.Они происходят из всех слоев общества. Некоторые начали свою карьеру фрилансера и предпринимателя на полставки, работая в офисе на высоком уровне. Другие начали дома, когда решили, что жить на социальное обеспечение — это невыносимо. Некоторые фрилансеры и предприниматели — квалифицированные мастера в одной профессии; другие развиваются во многих дисциплинах на протяжении своей карьеры. Однако у фрилансеров и владельцев будущих дизайнерских агентств есть одна общая черта. Они продают свои услуги другим компаниям.Это бизнес-модель (B2B — или B-to-B). Это то, что отличает фриланс и владение новым дизайнерским агентством только с вами (и, возможно, с партнером) от чистого предпринимательства. Это очень специфическая бизнес-модель, в которой конечным продуктом являются вы и ваша работа.

Открытие собственного дела даст вам новое чувство свободы. Французский писатель Вольтер сказал: «Человек свободен в тот момент, когда он хочет быть». Вы готовы начать свой бизнес сейчас? Хотели бы вы стать фрилансером или открыть собственное дизайнерское агентство?

Ссылки и где узнать больше

Изображение героя: Автор / Правообладатель: Рикке Фриис Дам и Фонд дизайна взаимодействия.Условия авторских прав и лицензия: CC BY-NC-ND.

Статистика внештатных сотрудников 2015: Экономика внештатных сотрудников в цифрах, Бен Мэтьюз — http://benrmatthews.com/freelance-statistics-2015/
Voltaire, Brutus Акт II, Сцена 1: «L’homme est libre au moment qu il veut l’être ».

Бизнес для потребителя — от B к C: http://www.investopedia.com/terms/b/btoc.asp

.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *